Predstavnici najboljih dioničkih društava koji su danas na konferenciji Korporativno upravljanje u 21. stoljeću primili nagrade za izvrsnost u korporativnom upravljanu podijelili su svoja iskustva u ovom važnom segmentu poslovanja.
Glavni urednik Lidera Miodrag Šajatović, koji je uz Darka Tipurića bio moderator ove rasprave, započeo je razgovor "škakljivim" pitanjem zarade na što je Neven Vranković, član Uprave Atlantic Grupe kojoj je danas dodijeljeno priznanje za najbolju praksu korporativnog upravljanja u Hrvatskoj, spremno odgovorio da mu je najgore kada svojoj majci mora objašnjavati koliko novaca zarađuje.
- To pitanje doista je neugodno nama koji zarađujemo iznad hrvatskog prosjeka. Međutim, kad bi transparentnost bila prisutna u svima kompanijama, odgovor na to pitanje ne bi predstavljao nešto neuobičajeno, rekao je Vranković.
Istaknuo je kako je najpoželjnije da su članovi nadzornih odbora neovisni jer čim član ima interes, to dovodi do konflikta u kompaniji.
Korporativno upravljanje nije novi pojam u Hrvatskoj, već ima dugu tradiciju, a upravo na njoj počiva uspješnost Končara gdje se način upravljanja godinama razvija.
- Korporativno upravljanje nije se razvilo ni za moje ni za vladavine mog prethodnika, a to znači da postoji duže od 25 godina, izjavio je Darinko Bago, predsjednik Uprave Končara.
Zaslužna je i kontinuirana edukacija djelatnika koja se, osim na raznim seminarima, provodi i u njihovoj poslovnoj školi, a načela upravljanja kontinuirano se prilagođavaju novim uvjetima na tržištu. Končar ima i nešto što čak ni država nema, a to je 20-ogodišnji strateški plan rada. Bago se osvrnuo i na problem odnosa s vlasnicima jer je ponekad teško uskladiti različite interese dioničara. Za razliku od radnika-dioničara koje zanima stabilnost firme i očuvanje radnih mjesta, male dioničare zanima dobit. No, ni Vlada u tom pogledu nije mogla artikulirati svoj interes, komentirao je Bago rekavši kako su s jedne strane željeli veću dividendu, a s druge da što više ljudi radi.
- Poduzeća kojima je pretežni vlasnik država loše funkcioniraju jer svaka stranka želi zaštititi svoje interese i dobra poduzeća vrlo lako postaju loša, rekao je Darinko Bago koji je član čak deset nadzornih odbora.
Visoka razina korporativnog upravljanja Hrvatskog Telekoma ponekad odudara od praksi koje postoje na hrvatskom tržištu, osobito što se tiče poštivanja jasno određenih antikorupcijskih pravila.
- Mi smo svojevrstan otok u Hrvatskoj i nije lako primjenjivati takva pravila i poslovati s obzirom na nerazvijenu poslovnu etiku u državi. Često vas čudno gledaju kad ne želite primjenjivati neetične prakse koje su, nažalost, uobičajene, rekao je Siniša Đuranović, stariji potpredsjednik i glavni pravni savjetnik Hrvatkog Telekoma te dodao da su predstavnici prodaje prije no što su uvedena ta pravila, prije otprilike pet godina, tvrdili kako će prodaja pasti ako neće moći voditi poslovne partnere na ručak ili im darivati odgovarajuće poklone.
- To se nije dogodilo što pokazuje da se može poslovati na drugačiji način, kazao je Đuranović te nadodao da su članovi Nadzornog odbora izabrani na natječaju te su zaista nezavisni.
Jedan od razloga izvrsnosti korporativnog upravljanja HT-a je što je provedba predviđenih pravila dio njihove kulture, kako kaže Đuranović i nedopustivo je da se miješaju odgovornosti i da se pravila ne poštuju. Slično posluje i Ericsson Nikola Tesla koji je svoj kodeks korporativnog upravljanja definirao 2005. godine i otada ga stalno nadograđuju, objasnila je predsjednica Uprave Ericssona Nikola Tesla Gordana Kovačević naglasivši kako se korporativno upravljanje treba gledati kao na integrirani sustav, a ne samo kroz odnos nadzornog odbora i uprave.
- Stabilno možemo poslovati samo ako je u sve pore naše kulture ugrađeno kvalitetno korporativno upravljanje. Borba protiv korupcije, kodeks ponašanja, oni su naš način rada, način života, istaknula je Kovačević koja se nije složila da procedure sputavaju kreativnost jer smatra da definirani procesi predstavljaju alat koji omogućuje da budete kvalitetniji i bolji.
AD Plastika imala je zanimljiv put do uspješnog modela poslovanja, naime morala se prilagoditi svojim poslovnim partnerima te uskladila svoje standarde korporativnog upravljanja s njihovima.
- Glavni kupci su nam vodeći proizvođači automobila koji imaju visoke standarde upravljanja i ako smo željeli surađivati s njima, morali smo i sami povisiti svoje standarde, riječi su predsjednika Uprave AD Plastika Marinka Došena čija se tvrtka morala prilagoditi i lokalnim jurisdikcijama s obzirom na to da imaju tvornice u pet zemalja u Europi i Rusiji.
Osobitost poslovanja u automobilskoj industriji je i ta što se donose dugoročni strateški planovi i ne može se tek tako sve mijenjati.
Upravo je velika promjena ono što se dogodilo Metalskoj industriji Varaždin. Nakon 20 godina u kojima nije bilo investicija, firma se prije nekoliko godina poprilično razvila.
- Doživjeli smo velike promjene. Budući da 20 godina nije bilo investicija, firma je bila zapuštena. U zadnjih sedam, osam godina u firmu je investirano 120 milijuna kuna s ciljem podizanja kvalitete i dizajna proizvoda, ispričao je predsjednik Uprave Metalske industrije Varaždin Franjo Turek.
MIV svoju uspješnost pripisuje tome što su vodili računa o rizicima kojima su svom području veoma podložni. Tako su zbog prevelikog rizika nedavno odbili posao od dva milijuna eura u Saudijskoj Arabiji.