01. siječanj 2019.

Boris Popović za Lider: Angažiranost zaposlenika jedna je od glavnih hrvatskih boljki

Ova je godina za Alarm automatiku bila solidna i u skladu s planom od 15 posto rasta prihoda. Uz prihode su rasli profitabilnost, produktivnost i plaće te se poboljšao operativni novčani ciklus. Zaposlili smo i mnogo novih ljudi u Hrvatskoj, a još više izvan nje. Tvrtka još raste organski, ali internacionalizacijom i prihodi od izvoza rastu znatno brže od prihoda na domaćem tržištu. Zaduženost je mala, a kapitaliziranost i dalje velika. Moglo bi se reći da poslujemo prilično konzervativno i ne koristimo se financijskom polugom onoliko koliko bismo mogli.

Tvrtka je godine krize od 2008. do 2012. iskoristila za transformaciju iz poduzetničke organizacije u profesionalnu s divizijskom strukturom, od tri profitna centra 2012. došli smo na šest 2018., a stvorili smo i preduvjete za razvoj još deset profitnih centara do 2026. Počeli smo u vlasništvo uključivati menadžere kako bismo ih jače integrirali u tvrtku i povezali s njom. Uveli smo i upravljačko računovodstvo, tj. računovodstvo individualne odgovornosti u kojem se na razini jedinke može utvrditi rezultat. Uvođenje varijabilnog nagrađivanja, tj. završetak kolektivnog uvođenja sustava individualne odgovornosti, protegnulo se na nekoliko godina i nakon testne faze ušli smo u operacionalizaciju. Bilo je mnogo otpora; i danas ima nezadovoljstva, ali otkako je sustav uveden, tvrtka sve to vrijeme poboljšava performanse. Rast nam je omogućio veću specijalizaciju radnih mjesta i u skladu s tim povećanje produktivnosti, a posljedično konkurentnije plaće i privlačnost na tržištu rada. Zaposlenici Alarm automatike ne odlaze u domaće konkurente, nego samo u strane tvrtke ili druge zemlje, što nam znatno diže ljestvicu i tjera nas da budemo još konkurentniji i atraktivniji na razini Europske unije.

Zašto je teško biti poduzetnik

Drugi izvor povećanja produktivnosti jest angažiranost zaposlenika, koje je u našoj tvrtki na vrlo visokoj razini upravo zahvaljujući jasnoj i jednostavnoj strukturi i ciljevima za svako radno mjesto te dobroj opremljenosti svime što je potrebno za kvalitetno obavljanje posla uz mjesečno planiranje, organiziranje i kontrolu te kvartalno varijabilno nagrađivanje.

Uza zastarjeli način upravljanja upravo je angažiranost zaposlenika boljka hrvatske ekonomije. Prema Gallupovim istraživanjima, hrvatski su radnici najmanje angažirani, a rezultat je i najmanja produktivnost u EU, što ne prate i najmanje plaće. Posljedice su takva stanja najmanja profitabilnost,

Nekada je za tvrtkin uspjeh najvažnija bila veličina, a danas je izvrstan menadžment. No teško je integrirati vanjske menadžere – od deset dovedenih uspije samo jedan - kaže Popović.

niska kapitalizacija te relativno visoka zaduženost naših tvrtki. Dobro stanje na novčanom tržištu olakšalo je situaciju, ali samo pravo restrukturiranje omogućuje trajna održiva rješenja. Teorija kaže da uspijevaju samo cjelovite i dugoročne transformacije i restrukturiranje, a praksa pokazuje da 95 posto transformacija završava neuspjehom. U Hrvatskoj je teško biti poduzetnik. Uza sve probleme koje nosi posao susrećete se sa znatno lošijim poslovnim okružjem: od spore i skupe administracije, slabog tržišta rada do lošeg sustava obrazovanja i neučinkovitog pravosuđa. Nedostatak visokoobrazovanih i konkurentnih radnika, posebno menadžmenta, najveći je problem. U Hrvatskoj nedostaje najviše vrhunskih školovanih menadžera, što je jedan od najvećih uzroka loših rezultata tvrtki i odlaska ljudi. Zaposlenici dolaze u tvrtke zbog vizije tvrtke i imidža njezina lidera, a odlaze zbog nadređenog menadžera i kolega s kojima rade. Plaća je tek na trećemu mjestu.

Nekada je za uspjeh tvrtke najvažnija bila veličina, a danas je to izvrstan menadžment. Dodatni je problem što je vrlo teško integrirati vanjske menadžere. Naime, uspije samo jedan od deset onih dovedenih izvan tvrtke. Posljedica je to vrlo teškog i sporog mijenjanja tvrtkine kulture, a očekuju se brzi rezultati i čuda preko noći. Peter Drucker, slavni guru menadžmenta, rekao je da tvrtkina kultura pojede strategiju za doručak. Restrukturiranje počinje osiguranjem izvora prihoda, a završava promjenom kulture – pa opet ispočetka. Tvrtkina kultura i zajedničke vrijednosti drže nas zajedno u teškim vremenima.

Tehnologija ubrzava ono što imamo

Prevladavajuća kultura društva koja tolerira korupciju, nepotizam, nerad, neznanje, nezahvalnost i neangažiranost glavni je razlog zbog kojega mladi ljudi odlaze iz zemlje uz nezadovoljavajuće javne servise, od obrazovanja, preko zdravstva do pravosuđa. To će biti vrlo teško promijeniti, a dugoročno znatno utječe na poslovno okružje i poslovni sektor. Da bi se to promijenilo, treba promijeniti strukturu jer ona određuje strategiju – od porezne, u kojoj treba manje oporezovati rad, a više imovinu, posebno neaktivnu, do toga da treba povećati broj zaposlenika u privatnom sektoru, a smanjiti u javnome. Posebno je nelogično što je prosječna plaća u privatnom sektoru dvije tisuće kuna manja od one u javnome iako je produktivnost znatno veća u privatnom sektoru, ali i rizik.

Kako ne bih završio ovaj tekst tužno i beznadno, reći ću da treba krenuti od sebe i pokretati promjene iznutra prema van jer je to jedini način da budu dugoročne i trajne. Treba se otvoriti i prihvatiti najbolju praksu i s Istoka i sa Zapada, mnogo učiti i raditi, biti skroman i zahvalan na onome što imamo. Iz partikularnoga može se mijenjati i stvarati i općenito, ali treba mnogo vremena. Promjene odozdo prema gore mnogo su kvalitetnije i održivije, ali i sporije, i pitanje je imamo li za njih vremena.

Naša tvrtka u sljedeće tri godine planira rasti više od 20 posto, i dalje organski, i to na domaćem tržištu oko 15 posto, a na vanjskima (EEU) 30-ak posto jer ta tržišta rastu brže. Naš je udio znatno manji, a i porezno opterećenje mnogo je manje; recimo, u Rumunjskoj i više od 10 posto manje, a BDP raste dvostruko više.

Nastavit ćemo digitalizirati tvrtku i uvoditi nove procese, procedure i softvere, ali tehnologija uvijek dolazi na kraju, iza discipliniranih ljudi, discipliniranog razmišljanja i, napokon, disciplinirane provedbe. Ona ništa ne mijenja, samo ubrzava ono što imamo, bilo to dobro ili loše. Nadamo se da ćemo sljedeću krizu dočekati mnogo spremniji, radimo na tome, i da ćemo još ubrzati svoj rast i razvoj širenjem i prema Zapadu, i to ne samo organski. Da bismo to postigli, trebaju nam i velike promjene u poslovnom okružju te povećanje ugleda i konkurentnosti Hrvatske.