Zašto neki poslovni sustavi uspijevaju, a drugi ne? Odgovor ćemo teško naći uspoređujući bilancu stanja ili novčani tok. Zapravo, mnoge dobro financirane tvrtke gube dah i padaju na testu konkurentnosti i poslovnog uspjeha. Tvrtke koje rastu i uspijevaju imaju nešto više od snažnoga financijskog položaja – imaju kvalitetne i angažirane ljude te odgovarajuće operativne strukture. U razvoju i rastu svaka organizacija, pa i bilo koja skupina ljudi koja teži zajedničkom cilju, prolazi specifične korake i mora istrpjeti promjene prouzročene rastom. Postoji jasan slijed relativno predvidljivih koraka kroz koje svaka tvrtka prolazi. S odgovarajućim ljudima koji funkcioniraju unutar odgovarajućih struktura svaka tvrtka ima moć doći i ostati u zoni optimalnog napretka – zoni u kojoj tvrtka predvidljivo ostvaruje svoje ciljeve. Da bi tvrtka dostigla tu zonu, mora napredovati kroz tri zone rasta te, da bi se zadržala u najboljoj, mora izbjeći tri zone propadanja. Ideja životnog ciklusa proizvoda ili tvrtke nije nova. Međutim, zahtjevi i specifičnosti koje svaka zona životnog ciklusa stavlja pred organizaciju i nije baš sveprisutno znanje, pogotovo ne praksa. Bilo bi idealno kad bi tvrtke jednostavno mogle skočiti u zonu optimalnog napretka – to, međutim, nije moguće, slično kao što čovjek ne može početi trčati prije nego što nauči puzati i hodati. Tvrtke se, za razliku od čovjeka, ipak mogu vratiti u neku od zona i, studentski rečeno, ponavljati gradivo. Jednako tako, za razliku od čovjeka, kojemu je smrtnost dana, tvrtke mogu neograničeno opstati u zoni optimalnog napretka. Drugim riječima, tvrtke se mogu regenerirati i replicirati uspjeh. Dostići i održavati se u zoni optimalnog napretka nije pitanje veličine, starosti, kulture, novca, industrije ili načina na koje se vode sastanci. Zahtjevi su malo složeniji, pa u toj zoni govorimo o izvrsnosti u odlučivanju, postavljanju ciljeva, osjećaju vlasništva i odgovornosti zaposlenika te, ponajviše, pravoj mjeri između strukture, procesa, procedura i pravila s jedne strane te kreativne slobode i inovativnog izričaja s druge strane. Važno je reći da svaka tvrtka, poslovna divizija ili projektni tim ima moć doći i ostati u zoni optimalnog napretka. Prava mjera, tj. najbolja ravnoteža tih elemenata, omogućuje dugoročnu održivost i tvrtkin stalni rast. Sve tvrtke ne prolaze kroza sve zone životnog ciklusa. Neke zastanu u jednoj ili više zona, a neke dostignu određenu zonu i padnu natrag u prethodnu zonu ili zone. Neke pak tvrtke jednostavno nestanu u nekoj zoni. Promotrimo specifičnosti pojedinih zona i zahtjeve koje postavljaju tvrtki.
1. Zona posrtanja Ovo je zona borbe za opstanak i obično traje prve tri godine od osnutka tvrtke. Tvrtki stalno nedostaje novac i traži izvore financiranja kako bi nastavila poslovati te stalno potvrđuje tržište za svoje proizvode i usluge. Svakodnevna borba za svakoga kupca jest ‘modus operandi’. Ključna je važnost učenja i integracije povratnih informacija s tržišta, kao i spremnost modifikacije poslovnog modela, strategije i ključnih vrijednosti. Upravljačke su strukture minimalne jer ponajprije vizija, vjera i entuzijazam tvrtkina osnivača guraju poslovanje naprijed. Smrtnost je tvrtki u toj zoni velika – samo 20-ak posto tvrtki preživi tu zonu – a to su obično one dobro financirane. Tvrtka koja relativno uspješno brodi ovom zonom popularni je startup Pixhug – online platforma osmišljena da bi se podignula svijest o humanitarnim projektima iskorištavajući snagu društvenih mreža i dijeljenja fotografija.
2. Zona lunaparka U ovoj zoni poslovanje rapidno raste i fokus se premješta s novca na prodaju. Tvrtka je ustanovila potrebu i potražnju za svojim proizvodima i uslugama i sada nastoji zadovoljiti kupce. Raste i podiže automatski svoju složenost. Odgovornosti i funkcije ljudi mijenjaju se. To je zona velike improvizacije i fleksibilnosti pa tvrtka posluje u zoni nepreciznosti i neodređenosti, bez udobnosti koju pruža procesna sistematizacija. S rastom, međutim, dolaze prvi problemi: spora komunikacija, neučinkovito odlučivanje, nove organizacijske razine i prvi nezadovoljni kupci. Zbog toga su potrebne nove operativne strukture i neizbježno napuštanje obilježja ‘superokretne’ organizacije. Tvrtka koja iskazuje mnoge elemente ove zone jest Bellabeat, uspješni hrvatski tehnološki startup koji rapidno raste u prodaji i postavlja pretpostavke ulaska u društvo jednorog (engl. unicorn).
3. Zona raftinga Posljedica je uspjeha u zoni lunaparka da tvrtke prirodnom inercijom ulaze u zonu raftinga. Teren složenosti postaje vrlo nepredvidljiv i tvrtka premješta fokus s prodaje na djelotvornost i profitabilnost. Veća baza kupaca i zaposlenika traži pozornost. Pojavljuju se ‘silosi znanja i informacija’ te interni konflikti u kontekstu tko je za što odgovoran, posebno očiti između sektora prodaje i sektora operacija ili proizvodnje. Zaposlenici su pod povećanim stresom i njihova je fluktuacija nerijetko velika dok su istodobno obiteljska kultura i lojalnost na velikom testu. Tvrtka posljedično ima potrebu za jasnim procesima i sistematizacijom, što mnogi startupovi teško prihvaćaju. U tom trenutku nefunkcionalnosti vlasnik mora odlučiti želi li tvrtku dalje razvijati i poticati da raste te obuzdati složenost ili se ograničiti veličinom i vratiti svjesno u zonu lunapark – što je legitimna odluka koju su donijele mnoge uspješne obiteljske tvrtke. Odluči li tvrtka napredovati, mora raskrstiti sa starim operativnim strukturama i postati učinkovit stroj za odlučivanje. Nanobit d.o.o. uspješna je tvrtka specijalizirana za razvoj i isporuku mobilnih igrica i aplikacija, a koja počinje pokazovati obilježja te zone.
4. Zona optimalnog napretka Tranzicija u ovu zonu posljedica je uvođenja prave količine postupaka, procesa i sustava uz zadržavanje poduzetničkog duha, kreativnosti, inovativnosti i preuzimanje rizika, što je tvrtku i dovelo u tu zonu. Tvrtka ovdje sliči skijašu koji relativnom lako svladava padinu punu ‘hupsera’. Tvrtkini sustavi i odlučivanje funkcioniraju usklađeno, kao podmazani, držeći u ravnoteži rast i profitabilnost; cijela tvrtka razumije intuitivno kako ići naprijed. Zaposlenici razumiju zašto je tvrtka uspješna i kako održati uspjeh u budućnosti. Naravno, tvrtka sad ne može otići u ljetnikovac i početi slaviti svoju dobru karmu. Upravo suprotno, mora upravljati latentnom napetošću kontradiktornosti: rigidnošću sustava, postupaka i procesa s jedne strane te kreativnim, poduzetničkim kaosom s druge strane. Ako se zaposlenici počnu previše oslanjati na razne sustave, tvrtka će iskliznuti iz zone optimalnog napretka. Isto tako, ako se usredotoči isključivo na kreativnost, past će natrag u zonu raftinga. Ako tvrtka iskazuje elemente ove zone, na na njoj je sada zadaća finog brušenja internih kapaciteta održavanja ravnoteže i nadogradnje korporativne kulture optimalnog napretka.
5. Zona rutine Ovo je opasna i frustrirajuća zona za bilo koju tvrtku jer je zahtjevna za izbjegavanje. Previše sustava i koncentracija na njih, kontroling, budžetiranje, procese i postupke koji detaljno definiraju ‘kako’, a gubi se fokus na ‘što’. Inovativnost pati, rast usporava i tvrtka podsjeća na hrčka koji trči po kolutu i nikamo ne ide. Golem se kolektivni napor troši na provedbu odluka, analize i statistike, gube se fleksibilnost i okretnost i tvrtka je umjesto kupcima i tržištem zaokupljena sama sobom. Sustavi postaju sami sebi svrha, a tvrtka njihov rob. Gledajući svoju pobjedničku strategiju u prošlosti, tvrtka pada u zamku razmišljanja i djelovanja da će više sistematizacije donijeti uspjeh i povratak u zonu optimalnog napretka. Onoliko koliko je to bilo prikladno za tvrtku u zoni raftinga, toliko je to neprikladno za tvrtku u zoni rutine. U tu zonu lako je skliznuti, no moguće je prevladati ako je tvrtka sposobna za samodijagnozu, pa je povratak u zonu optimalnog napretka i dalje moguć. U tom smislu treba novi par očiju koji će evidentirati brutalne činjenice. Treba ljude koji govore istinu diljem tvrtke, uključujući i razinu uprave. Drugim riječima, direktori i voditelji tvrtke moraju se aktivno integrirati u rad svih zaposlenika, spustiti se na prvu crtu i biti u kontaktu s organizacijom kako bi se izbjeglo njezino sporo okoštavanje.
6. Zona živog blata Tvrtka pada u zonu živog blata nakon što dulje bude u zoni rutine. Tvrtkin je menadžment samodopadan, upravlja tvrtkom radi osobne ugode, istodobno prestajući promatrati kupce kao osnovni razlog svojeg postojanja. Ključni zaposlenici počinju napuštati tvrtku, a ne podupiru se kreativnost, preuzimanje rizika i poduzetnost. Odlučivanje je opterećeno formalnim birokratskim procedurama i iznimno je dugo. Inovativne ideje teško nalaze put i prihvaća se uglavnom ono već dokazano. Česte uzroke takva stanja nalazimo u monopolističkim sustavima, tvrtkama s velikim novčanim rezervama, top-menadžmentom koji je neproporcionalno nagrađen ili obiteljskim tvrtkama koje nemaju viziju i inzistiraju na obiteljskom naslijeđu. Zbog toga neizbježno nestajanje takvih tvrtki može potrajati. Budući da tvrtka više nema sposobnost samodijagnoze, izlazak iz zone moguć je jedino vanjskim utjecajem, npr. akvizicijom tvrtke, i ekvivalentan je pljuski koju treba dati histeričnoj osobi da dođe k sebi. Bez takvih intervencija sljedeći je korak put u ponor bez povratka.
7. Zona ponora Ovo je zona u kojoj povratak više nije moguć. Tvrtka je iscrpila sve resurse i nema više novca da bi stvorila novu prodaju. Tehnologija je zastarjela i postala je golem uteg u postizanju konkurentnosti. Baza kupaca više ne treba tvrtkine proizvode i usluge. Krajnji rezultat ove zone ima oblik likvidacije u formi bankrota ili prodaje imovine. Tvrtka koja je, nažalost, iskusila ovu zonu jest Magma d.d., koja je nekoć bila veliki igrač na tržištu dječjih igračaka i odjeće. Kao što možemo zaključiti, održavanje tvrtke u zoni optimalnog napretka u kontekstu stalnih tržišnih promjena, tehnologije i regulative delikatan je zadatak. Teoretski, dok je menadžment fleksibilan i drži u ravnoteži procese i sustave s jedne strane te kreativnost, poduzetnički duh i preuzimanje rizika s druge, tvrtka može neograničeno ostati u toj zoni. Kao što je već ustanovljeno, opstanak u toj zoni ovisi o razvijenom osjećaju vlasništva i samoodgovornosti u cijeloj tvrtki. Prema tome, uključeni i opunomoćeni timovi i osobe koji se smatraju odgovornima za postizanje stvarnih rezultata i koji su strukturirano kreativni, inovativni te preuzimaju rizik u ostvarivanju tvrtkinih ciljeva temelj su dosezanja zone optimalnog napretka i ostanka u njoj.
Autor: Teo Rakočević, konzultant za strateški razvoj i inovacije