Kontroling je instrument koji omogućuje šefovima najvećih multinacionalki, premijerima i ministrima da upravljaju centralno, a da decentraliziraju odgovornost
"Kako CEO multinacionalne tvrtke prati i kontrolira poslovanje s više od 100.000 zaposlenika na pet kontinenata i u trideset zemalja, a mi ne možemo iz svojega proračuna u ministarstvu dobiti nijednu informaciju bez dubinske analize?" To me jednom pitala ministrica u Vladi Republike Austrije. Okidač za pitanje bilo je uvođenje novog Zakona o proračunu prema kojemu svaki resor tamošnjemu ministarstvu financija mora poslati ciljeve s pokazateljima uspješnosti i izraditi proračun u limitima Zakona o fiskalnoj odgovornosti. Prevedeno: napraviti više, a koštati manje. Gotovo u očaju rekla mi je da nikad nije dobila na stol izvješće na manje od stotinu stranica gustog teksta... Pritom ona svojim službenicima postavlja jasna i kratka pitanja, očekujući kratak i sadržajan odgovor. Radi 15 sati na dan i ima osjećaj da joj uza sav trud stvari izmiču kontroli. I upravo u toj riječi ‘kontrola‘ bio je moj odgovor na njezino pitanje.
Podaci za odlučivanje
Rješenje nije u kontroli. CEO multinacionalke ne kontrolira, nego upravlja, ako treba i na pet kontinenata, s pomoću instrumenta koji se zove kontroling. Zadaje ciljeve s pokazateljima koji su u skladu s prethodno utvrđenom strategijom i dobiva izvješće o provedbi. Točka. Uvrijeđena ministrica kaže mi na to da i ona daje jasne ciljeve. U čemu je onda problem? U instrumentu upravljanja i izvještavanja. Može li nešto što funkcionira u privatnoj tvrtki funkcionirati i u državi? Da, ali samo ako se iskušani instrumenti prilagode specifičnostima javne uprave.
Ukratko, već u sljedećemu proračunskom razdoblju ta ista ministrica imala je kontrolnu ploču na dvije stranice sa svim relevantnim podacima. Mogla je vidjeti fiskalni učinak zakonskih promjena, odnos između dodijeljenih subvencija i pokazatelja uspješnosti subvencioniranih projekata, prosjek plaća i indeks porasta u svim subvencioniranim društvima, broj porasta radnih mjesta u sklopu isplaćenih subvencija, prosječan broj dana obrade za svaki upravni postupak iz njezine nadležnosti, broj obrađenih pritužbi građana, grafički predstavljenu produktivnost po sektoru, agenciji i svakom odjelu, pa i po službeniku. Imala je prosječnu cijenu uredske najamnine, broj prekovremenih, visinu i vrstu dodatka na plaću za sve organizacijske jedinice iz ‘njezina‘ proračuna i sve to uspoređeno s drugim sektorima ili drugim zemljama (engl. benchmark). Danas sve to njezin nasljednik dobiva svaki mjesec, i to bez ikakva zahtjeva. Što se dogodilo? Austrija je provela reformu javne uprave u skladu sa Strategijom EU 2020. i uvela upravljanje orijentirano na učinak – Wirkungsorientierte Steuerung ili ‘outcome oriented public management‘.
Isti zakoni, druga praksa
Hrvatska ima te iste zakone i za nju vrijedi ista strategija EU. Štoviše, ima na raspolaganju za provedbu takve reforme i sredstva iz Europskih strukturnih i investicijskih fondova. U posebnom cilju 11. Operativnog plana za provedbu strategije razvoja javne uprave jasno se iščitavaju takvi ciljevi; nažalost, u akcijskom ih planu kao projekte onda više ne vidimo. To je onaj isti akcijski plan koji je Europska komisija već jedanput vratila na doradu.
Europska komisija prema Hrvatskoj je još izravnija u specifičnim preporukama u sklopu tzv. eropskog semestra u kojem traži jačanje kontrole nad proračunskim rashodima i jačanje proračunskog planiranja. Okej. Ovdje se govori o kontroli, ali ipak, što ćete kontrolirati kad nemate informacije? I tu smo opet u kontrolingu. Bivša je vlada poslije nadzora EU naručila dubinsku analizu rashoda proračunskih korisnika. Prikupljanje podataka bio je mukotrpan posao. Tu ništa ne funkcionira pritiskom na gumb. Svaki proračunski korisnik ima svoju logiku, pa prikupljeni podaci nisu usporedivi, a analizirati ih može samo vanjski institut.
Gdje je rješenje? U uvođenju jedinstvenog vođenja poslovnih knjiga prema načelu centra dijeljenih usluga za sve proračunske korisnike svih razina. Zamislite učinkovitost ministra financija koji pritiskom na gumb ima ukupnu informaciju, naprimjer o dodijeljenim subvencijama prema svim organizacijskim, ekonomskim, funkcijskim, izvornim, programskim kategorijama. A još kad tim financijskim veličinama dodate i nefinancijske atribute, pa znate npr. cijenu kvadrata uredskog prostora svih proračunskih korisnika... Dakle, uvedete proračunski kontroling.
Tada govorim o instrumentu s početka članka koji omogućuje da upravljate centralno, a decentralizirate odgovornost. S takvim transparentnim instrumentom prestali bi svi mitovi o rashodima u državnom proračunu. A možda upravo to i jest razlog zašto ga nemamo.
*Autor je konzultant i predavač na austrijskoj Akademiji za javnu upravu. Programski je direktor Liderove druge međunarodne konferencije ‘Učinkovito upravljanje u javnom sektoru‘ koja će se održati 24. svibnjau Zagrebu