06. kolovoz 2019.

Vojne formacije i proizvodnja: Male i srednje tvrtke mogu mnogo naučiti od rimskih centurija

piše Antonio Zrilić 

Legionari su bili uvježbani za zauzimanje raznih formacija u svakom trenutku tijekom bitke, a to je taktika kojom se trebaju služiti i manje tvrtke kako bi ostale fleksibilne i povećale profitabilnost. Naime, kad mala tvrtka počne dobivati sve više narudžbi i rasti, poseže za standardnim rješenjima umjesto da prepozna trenutak, vrstu i količinu narudžbi te odabere formaciju

U rimskim legijama jedna centurija od 80-90 legionara bila je osnovna jedinica (postrojba) na koju se taktički oslanjao svaki rimski general i koja je predstavljala srce vojnih operacija. Centurije su se sastojale od iznimno izvježbanih legionara koja je veći dio svog života proveli u vojsci i njihov se uobičajeni dan (kada nisu bili na vojnim kampanjama) sastojao od neprestanog vježbanja vještina vezanih uz upotrebu raznog oružja i taktičkih formacija.

[caption id="attachment_391561" align="alignright" width="216"] Antonio Zrilić, Logiko[/caption]

Taktička formacija (ili red) je dogovor ili razmještaj pokretnih vojnih snaga (pješaštva, konjaništva, mornarice ili zrakoplovstva) kojima se odgovara na određene izazove koji su stavljeni pred vojne postrojbe. Poveznica između vojnih formacija i proizvodnje nametnula mi se u razgovoru s vlasnikom jedne proizvodne kompanije koja se vrlo rapidno pretvara iz male fleksibilne tvrtke u kompaniju koja polako sređuje svoje procese i na taj način pokušava odgovoriti na sve brži rast narudžbi.

Mnoge domaće male i srednje kompanije postale su uspješne i atraktivne kupcima u svijetu jer su fleksibilne i jeftine. Ljepše bismo mogli reći da su pronašle finu ravnotežu između standardiziranih proizvoda i usluga, što znači da su cijene relativno niske, i prilagodbe kupcima i njihovim specifičnim potrebama, što opet znači da su cijene nešto niže od svjetski poznatih igrača i specijalista u određenim nišama.

To je idealna pozicija za male igrače jer su oni dovoljno agilni da mogu zadovoljiti specijalne želje kupaca i to sve napraviti za cijenu koja je blizu cijene standardiziranog proizvoda kod vrlo nefleksibilnih igrača koji rade velike serije standardiziranih proizvoda i koji ne dopuštaju fleksibilnost u dizajnu i rokovima isporuke. Tu prednost treba zadržati, ali istodobno treba raditi na profitabilnosti jer kombinacija prevelike fleksibilnosti i niske cijene povećava rizik kako se kompanija razvija i predstavlja opasnost od katastrofe. Rješenje ovog problema možemo pronaći u vojnim taktikama i strategijama odnosno u načinu kako su vojni generali rješavali izazove snažnije ili neravnopravne vojne sile sa suprotne strane.

Dakle, problem se obično javlja kada ta manja obrtnička manufaktura uslijed sve većih narudžbi postane srednja kompanija s mnogo više ljudi i rokovima koji su ostali isti, a broj narudžbi vrlo različitih proizvoda raste. U jednom trenutku dosadašnja organizacija to više ne trpi i dolazi do probijanja rokova, nervoze i stresa.

Pokušaj standardizacije

Zapravo se javljaju tri problema. Prvi je u tome da se s postojećom organizacijom ne mogu stići rokovi rastućeg broja narudžbi. Drugi je problem da se počinje osjećati nedostatak gotovine, a treći je da pada profitabilnost. U početku se rješava samo prvi dio problema i to sve većim investicijama u nove strojeve i nove ljude.

No investiranje i zapošljavanje novih ljudi ubrzavaju problem nelikvidnosti, koji se ad hoc rješava zajmovima, što onda zbog visokih kamata i prevelike fleksibilnosti u prihvaćanju kratkih rokova i samo naoko profitabilnih proizvoda te starog načina organizacije polako jede profitabilnost pojedinih proizvoda i kompanije u cjelini.

Jedno od rješenja koje se intuitivno nameće je standardizacija proizvoda odnosno pojedinih procesa i komponenti. Ljudi se sve više specijaliziraju, za razliku od situacije koja je bila prije kada su svi radili sve. Voditelji u proizvodnji sve više osjećaju stres i pritisak jer moraju voditi veći broj ljudi, a oni su zapravo dobri majstori – nisu voditelji. Standardizacija je dobra ideja i ona je u početku odlična jer pomaže da se uštede velike količine vremena i rada te na kraju krajeva i produktivnosti.

Međutim, kako pritisak na standardizaciju sve više jača javlja se opasnost da se pretvorite u previše rigoroznog dobavljača od kakvog su kupci i pobjegli k vama. Riječ je o tome da ste narasli na poslovima koje su neki veći igrači odbili jer su previše ‘standardizirani‘ i nisu dovoljno fleksibilni.

Ono što je potrebno je jedan mudar omjer između fleksibilnosti s jedne strane, koja je dovoljna da kupce privučete, i standardizacije proizvoda s druge strane u kojoj je produktivnost dovoljno velika da možete odraditi barem nekoliko stotina postotaka više posla nego što ste to mogli na način kojim ste se koristili prije.

Serijska proizvodnja

Drugo iskušenje u koje dolazite je da nakon što ste standardizirali proizvode u nekoliko glavnih grupa imate veću mogućnost da neke komponente pa i cijele sklopove radite serijski, odnosno u malim serijama. To ne mora biti serijska proizvodnja na pokretnoj traci, ali dovoljne su i manje serije kod nekih kompleksnijih proizvoda pa da se osjeti proboj u produktivnosti.

Problem je u tome što je serijska proizvodnja sasvim drugačija od proizvodnje koja se radi na ‘otocima‘ gdje se na jednom mjestu izmjenjuju grupe radnika prema fazama u proizvodnji. Za razliku od toga u serijskoj proizvodnji proizvod se kreće od jedne stanice do druge, a radnici stoje i čekaju da proizvod dođe k njima. U organizaciji i u mentalnom sklopu ove dvije filozofije i koncepta ogromna je razlika i to je glavni razlog zašto je teško prijeći iz jednog u drugi modalitet. Ono što najviše muči operatere i voditelje u serijskoj proizvodnji je da kada se dogode zastoj i čekanje, onda je to odmah i vidljivo, a kada je proizvod statičan, sva čekanja i zastoji prikriveni su nekim drugim prioritetom i/ili radnim nalogom. Međutim, želimo postići da se zastoj dogodi kako bismo ga primijetili, pronašli uzrok i riješili ga koji god bio.

Najveći strah je zapravo da će se ovom ‘serijalizacijom‘ zagušiti odnosno izgubiti ona fleksibilnost koja nam je bila najjače oružje. Tada se javljaju primjedbe i pitanja kao što su: Ipak imate dosta različitih proizvoda i ne mogu se svi raditi serijski ili Što kada nam dođe neki proizvod koji nije standardan?...

Taktičko nadmudrivanje

Odgovor je jednostavan – ne morate se odreći svoje fleksibilnosti u načinu proizvodnje nego napraviti organizaciju fleksibilnom tako da može odraditi različite situacije i narudžbe. Još od stare Grčke postojale su razne vojne formacije (formacije u obliku falangi, klina, kornjače, kocke…) koje su se zauzimale prema potrebi i trenutačnoj situaciji (položaj, vrsta i jačina neprijatelja, teren na kojem se nalaze itd.) te u raznim taktikama. Tako se i u proizvodnji malih i srednjih kompanija treba koristiti raznim formacijama i taktikama prema trenutačnoj situaciji, narudžbama i okolnostima.

Evo primjera: u jednoj kompaniji u knjizi narudžbi imaju 20-30 proizvoda različite kompleksnosti koji trebaju biti završeni u sljedećih dva-tri mjeseca. Znaju da se veći dio može raditi serijski, a neki su mnogo veći i kompleksniji i oni će se morati raditi pojedinačno, ali ima ih svega nekoliko. To znači da jedna linija može raditi te manje i srednje prema ‘serijskoj‘ formaciji, a veliki i kompleksni će se raditi u ‘otočnoj‘ formaciji.

Voditelj proizvodnje zajedno s planerom mora prepoznati trenutak, vrstu i količinu narudžbi kako bi odabrao formaciju koja najbolje odgovara. Isto kao što su legionari bili uvježbani za zauzimanje raznih formacija u svakom trenutku tijekom bitke, tako radnici moraju biti obučeni provesti formaciju koju zadaje voditelj proizvodnje. E to je pravo taktičko nadmudrivanje i to je prava fleksibilnost. Kada pogledate povijest, svi najveći vojskovođe pobjeđivali su mnogo brojnije neprijatelje korištenjem inovativnih taktika i genijalnih poteza u pravom trenutku u kombinaciji s vrhunski obučenim ljudima. Kao što je Darwin rekao: ‘Opstaju oni koji se najbrže mogu prilagoditi, a ne najjači.‘