Svaka privatna kompanija ujedno je obiteljska, samo što o tome osnivači ne razmišljaju dok su im djeca mala. Kad je netko pokrenuo privatni biznis, svjesno ili nesvjesno, istodobno je pokrenuo obiteljsku kompaniju koja se nalazi u prvoj fazi. I formalno će obiteljska postati onog trena kad on i/ili njegova djeca odluče ili požele da se nova generacija priključi kompaniji. U tom trenutku, kad se pojavljuje ’menadžerska uloga gazdin sin’, kompanija polako izlazi iz te faze razvoja obiteljskih kompanija, a u iduću ulazi onog trena kad osnivači počnu razmišljati o povlačenju ili kad život odluči da se moraju povući.
Među mnogim problemima s kojima se suočava obiteljska tvrtka u prvoj fazi tranzicije dva su ključna: prvo je pitanje postoji li zainteresiran i kompetentan nasljednik, a drugo postoji li spremnost i sposobnost osnivača da prepusti vođenje kompanije i kontrolu nad njome. Iz ta se dva problema rađaju i drugi: kako procijeniti karakteristike kompetentnog nasljednika; ili kako olakšati osnivaču odlazak u 'mirovinu' a da se ne osjeti manje vrijedan; ili kako spriječiti da svoj odlazak odgađa u beskonačnost; ili kako privući i zadržati menadžere koji nisu članovi obitelji. I mnoga, mnoga druga pitanja. Neka neočekivana, ali sva stvarna i životna.
Obiteljska kompanija pojam je kojim se opisuje uključenost članova obitelji u upravljanje kompanijom i/ili njezino vođenje i kojoj je smisao postojanja ostvarivanje profita obavljanjem određene gospodarske aktivnosti. Uspjeh obiteljske kompanije ovisi o uspješnom prijenosu na iduće generacije.
Nije dosta samo sjediti
Ako ste ikad otvorili više od jedne knjige na temu nasljeđivanja u obiteljskim kompanijama, mogli ste primijetiti da počinju s kataklizmičko fatalističkim podacima da prema posljednjim istraživanjima otprilike 199 posto kompanija propadne u drugoj generaciji, a da točno 311,42 posto nasljednika u trećoj generaciji nema što jesti pa otkopavaju grobove predaka i prodaju ljesove, a od kostiju izrađuju ogrlice. U najboljem slučaju. I zaista, ti statistički podaci djeluju neumoljivo, a da bih objasnio razlog prisjećam se starog vica o Muji i Hasi. Prolazi Haso pokraj Muje koji sjedi zagledan u daljinu pa ga pita: 'Što je Mujo, je l’ sjediš i misliš?', a ovaj mu odgovori: 'Jok! Samo sjedim.’
Da bi se osigurao uspješan prijenos na iduću generaciju, sasvim je svejedno sjedi li se i misli ili samo sjedi mora se djelovati. Mora se odvojiti vrijeme, sjesti, misliti i donijeti odluke o tome kako obaviti tranziciju s jedne generacije u obiteljskoj kompaniji na sljedeću generaciju. Ta tranzicija podrazumijeva pripremu nasljednika, kompanija, osnivača i obitelji.
Cilj je pripreme nasljednika osigurati da nasljednici u skladu sa svojim željama, ambicijama i mogućnostima najbolje što mogu obavljaju ulogu zaposlenika ili voditelja i/ili (su)vlasnika kompanije nakon povlačenja osnivača. Prvo i najvažnije pritom je banalna i jednostavna istina: naljednici imaju pravo na svoj život i svoj izbor. Hoće li kompanija biti obiteljska u punom smislu te riječi, odnosno takva da naljednici i rade u kompaniji i jednog dana postanu njeni suvlasnici ili neće, najviše ovisi o afinitetima i željama djece.
Jedna od glavnih primjedbi koje sam čuo od pripadnika druge generacije jest da osnivači s njima ne razgovaraju ili bar nedovoljno razgovaraju o planovima vezanim uz tranziciju liderstva. Otvoreni razgovor i komunikacija između prve i druge generacije ključ je za stjecanje međusobnog povjerenja i razumijevanja. Znam da je to lako napisati, ali ako se druga generacija otvoreno žali na nedostatak razgovora s osnivačima, onda je pouka osnivačima vrlo jednostavna: razgovarajte s njom! Ako osnivač ne zna o čemu bi razgovarali, savjet je neka pita nasljednike. Što nasljednici budu stariji, njihova će pitanja biti sve jasnija, a možda i bolnija.
Profesionalizacija kompanija
Prepletanjem mnogih preporuka iz literature za fazu pripreme nasljednika i moga iskustva iz rada s pripadnicima druge generacije koji su u zrelim godinama prepoznato je nekoliko ključnih savjeta za pripremu nasljednika koji se dijele na dva razdoblja: tijekom školovanja, odnosno tijekom stjecanja formalnog obrazovanja, te nakon njegova završetka.
Među mnogim problemima s kojima se suočava obiteljska tvrtka u prvoj fazi tranzicije dva su ključna: prvo je pitanje postoji li zainteresiran i kompetentan nasljednik, a drugo postoji li spremnost i sposobnost osnivača da prepusti vođenje kompanije i kontrolu nad njome. Iz ta se dva problema rađaju i drugi: kako procijeniti karakteristike kompetentnog nasljednika; ili kako olakšati osnivaču odlazak u 'mirovinu' a da se ne osjeti manje vrijedan; ili kako spriječiti da svoj odlazak odgađa u beskonačnost; ili kako privući i zadržati menadžere koji nisu članovi obitelji. I mnoga, mnoga druga pitanja. Neka neočekivana, ali sva stvarna i životna.
Nije dosta samo sjediti
Ako ste ikad otvorili više od jedne knjige na temu nasljeđivanja u obiteljskim kompanijama, mogli ste primijetiti da počinju s kataklizmičko fatalističkim podacima da prema posljednjim istraživanjima otprilike 199 posto kompanija propadne u drugoj generaciji, a da točno 311,42 posto nasljednika u trećoj generaciji nema što jesti pa otkopavaju grobove predaka i prodaju ljesove, a od kostiju izrađuju ogrlice. U najboljem slučaju. I zaista, ti statistički podaci djeluju neumoljivo, a da bih objasnio razlog prisjećam se starog vica o Muji i Hasi. Prolazi Haso pokraj Muje koji sjedi zagledan u daljinu pa ga pita: 'Što je Mujo, je l’ sjediš i misliš?', a ovaj mu odgovori: 'Jok! Samo sjedim.’
Da bi se osigurao uspješan prijenos na iduću generaciju, sasvim je svejedno sjedi li se i misli ili samo sjedi mora se djelovati. Mora se odvojiti vrijeme, sjesti, misliti i donijeti odluke o tome kako obaviti tranziciju s jedne generacije u obiteljskoj kompaniji na sljedeću generaciju. Ta tranzicija podrazumijeva pripremu nasljednika, kompanija, osnivača i obitelji.
Cilj je pripreme nasljednika osigurati da nasljednici u skladu sa svojim željama, ambicijama i mogućnostima najbolje što mogu obavljaju ulogu zaposlenika ili voditelja i/ili (su)vlasnika kompanije nakon povlačenja osnivača. Prvo i najvažnije pritom je banalna i jednostavna istina: naljednici imaju pravo na svoj život i svoj izbor. Hoće li kompanija biti obiteljska u punom smislu te riječi, odnosno takva da naljednici i rade u kompaniji i jednog dana postanu njeni suvlasnici ili neće, najviše ovisi o afinitetima i željama djece.
Jedna od glavnih primjedbi koje sam čuo od pripadnika druge generacije jest da osnivači s njima ne razgovaraju ili bar nedovoljno razgovaraju o planovima vezanim uz tranziciju liderstva. Otvoreni razgovor i komunikacija između prve i druge generacije ključ je za stjecanje međusobnog povjerenja i razumijevanja. Znam da je to lako napisati, ali ako se druga generacija otvoreno žali na nedostatak razgovora s osnivačima, onda je pouka osnivačima vrlo jednostavna: razgovarajte s njom! Ako osnivač ne zna o čemu bi razgovarali, savjet je neka pita nasljednike. Što nasljednici budu stariji, njihova će pitanja biti sve jasnija, a možda i bolnija.
Profesionalizacija kompanija
Prepletanjem mnogih preporuka iz literature za fazu pripreme nasljednika i moga iskustva iz rada s pripadnicima druge generacije koji su u zrelim godinama prepoznato je nekoliko ključnih savjeta za pripremu nasljednika koji se dijele na dva razdoblja: tijekom školovanja, odnosno tijekom stjecanja formalnog obrazovanja, te nakon njegova završetka.
Cilj je pripreme kompanije osigurati da kompanija bude održiva, profitabilna i transferabilna (prenosiva): održiva – podrazumijeva mogućnost njezina funkcioniranja bez upletanja osnivača u njezino operativno poslovanje; profitabilna – da bude konkurentna na tržištu i ostvaruje profit za vlasnika; prenosiva – da su osigurane potpuna urednost i transparentnost financijskih podataka za vlasnika te da postoje temelji da kompanija u svakom trenutku može (a, naravno, ne mora) promijeniti vlasnika.
Priprema kompanije za generacijsku tranziciju podrazumijeva njezinu profesionalizaciju. U tom procesu podjednaku važnost imaju menedžersko opismenjavanje kompanije i suradnika. Profesionalizacija kompanija nije moguća, čak i ako se uspostavi jasna organizacija s jasnim odgovornostima, ciljevima i planovima, ako ne postoje pismeni menadžeri koji će biti u stanju sve to i provesti. Profesionalizacija kompanija nije moguća ni ako se u nju dovedu profesionalni menadžeri ili postojeći educiraju ako nisu uspostavljena jasna pravila igre.
Bit je pravilne pripreme kompanija u procesu tijekom kojeg će se i ona istodobno organizacijski uređivati i podizati kapaciteti sadašnjih i budućih voditelja. To je i jedini način na koji se mijenja organizacijska kultura poduzetničkih kompanija.
Važnost pripreme obitelji
4 koraka
1. priprema nasljednika
2. priprema kompanije
3. priprema osnivača
4. priprema obitelji
Ključna osoba u prijenosu poslovanja s jedne generacije na drugu jest osnivač. Osim što mora sudjelovati u sve tri pripreme, mora se i sâm pripremati. Ta se priprema, paradoksalno, ogleda u tome da on jednog dana više neće raditi ono što je radio cijeli život. Naime, kad prema željenom scenariju profesionaliziranu kompaniju preuzme za to voljan pripremljeni nasljednik, osnivač mora biti spreman sve to ne samo odobriti nego i poduprijeti. Nužno je također da odluči i što će raditi u mirovini, od čega će živjeti te koje informacije dobivati od tvrtke čiji je i dalje vlasnik ili suvlasnik.
Cilj je pripreme obitelji smanjiti vjerojatnost destruktivnog konflikta i svađa (ili povećati vjerojatnost konstruktivnog konflikta i razumijevanja) među članovima obitelji zbog sudjelovanja u vlasništvu, položaja u vodećoj strukturi, zapošljavanja uže i šire obitelji (i stvoriti preduvjete koji će u budućnosti osigurati prelazak na treću, četvrtu… generaciju).
Od sve četiri pripreme najmanje se radi na pripremi obitelji, što se javlja kao sinergijski efekt triju mudrosti: 'Mislit ću sutra'; 'Dok dišem, ne pišem'; 'Ne zazivajmo nesreću.'
Stručna literatura iz razvijenih zemalja prepuna je pozivanja na obiteljske ustave ili obiteljske protokole poznatih dugovječnih svjetskih kompanija i obitelji. Što je problem s tim dokumentima? Oni su neprimjenjivi i opasni za kompanije koje prelaze s prve na drugu generaciju. Neprimjenjivi, ako ih sâam ili uz nečiju pomoć izvana, ali bez aktivnog sudjelovanja punoljetnih zainteresiranih strana, prepiše osnivač. Opasni, jer ako tako nastanu, mogu značiti iluziju da je problem riješen.
Nema jamstva, ali ima mira
Savjetujem: krenite od 'jednog lista papira' (tako su i nastajali svi spomenuti obiteljski ustavi). 'Jedan list papira' nastaje na obiteljskom forumu za koji je važno ne samo što se piše nego i kada ga, kako i tko piše. Obiteljski je forum nužan i širok je spektar njegovih zadataka i ciljeva da bi se iznijele temeljne postavke budućnosti obiteljske kompanije i dokumentirale na ’jednom listu papira’. Postoji li jamstvo osnivačima da će njihove kompanije, ako se dovoljno potrude i obave sve četiri pripreme, desetke godina sigurno nastaviti poslovati kao uspješne obiteljske kompanije? Ne, ne postoji. Ali imat će mir jer su učinili sve što je u njihovoj moći da ono što su gradili cijelog života nastavi živjeti i bez njih. Zar je to malo i ima li taj mir cijenu?u njezino operativno poslovanje; profitabilna – da bude konkurentna na tržištu i ostvaruje profit za vlasnika; prenosiva – da su osigurane potpuna urednost i transparentnost financijskih podataka za vlasnika te da postoje temelji da kompanija u svakom trenutku može (a, naravno, ne mora) promijeniti vlasnika.
Priprema kompanije za generacijsku tranziciju podrazumijeva njezinu profesionalizaciju. U tom procesu podjednaku važnost imaju menedžersko opismenjavanje kompanije i suradnika. Profesionalizacija kompanija nije moguća, čak i ako se uspostavi jasna organizacija s jasnim odgovornostima, ciljevima i planovima, ako ne postoje pismeni menadžeri koji će biti u stanju sve to i provesti. Profesionalizacija kompanija nije moguća ni ako se u nju dovedu profesionalni menadžeri ili postojeći educiraju ako nisu uspostavljena jasna pravila igre.
Bit je pravilne pripreme kompanija u procesu tijekom kojeg će se i ona istodobno organizacijski uređivati i podizati kapaciteti sadašnjih i budućih voditelja. To je i jedini način na koji se mijenja organizacijska kultura poduzetničkih kompanija.
Važnost pripreme obitelji
Cilj je pripreme osnivača osigurati da on u skladu sa svojim željama i planovima nakon povlačenja s operativnih voditeljskih i/ili upravljačkih funkcija zaista i funkcionira na način najbolji i za njega, i za nasljednike, i za kompaniju, i za obitelj.
Ključna osoba u prijenosu poslovanja s jedne generacije na drugu jest osnivač. Osim što mora sudjelovati u sve tri pripreme, mora se i sâm pripremati. Ta se priprema, paradoksalno, ogleda u tome da on jednog dana više neće raditi ono što je radio cijeli život. Naime, kad prema željenom scenariju profesionaliziranu kompaniju preuzme za to voljan pripremljeni nasljednik, osnivač mora biti spreman sve to ne samo odobriti nego i poduprijeti. Nužno je također da odluči i što će raditi u mirovini, od čega će živjeti te koje informacije dobivati od tvrtke čiji je i dalje vlasnik ili suvlasnik.
Cilj je pripreme obitelji smanjiti vjerojatnost destruktivnog konflikta i svađa (ili povećati vjerojatnost konstruktivnog konflikta i razumijevanja) među članovima obitelji zbog sudjelovanja u vlasništvu, položaja u vodećoj strukturi, zapošljavanja uže i šire obitelji (i stvoriti preduvjete koji će u budućnosti osigurati prelazak na treću, četvrtu… generaciju).
Od sve četiri pripreme najmanje se radi na pripremi obitelji, što se javlja kao sinergijski efekt triju mudrosti: 'Mislit ću sutra'; 'Dok dišem, ne pišem'; 'Ne zazivajmo nesreću.'
Stručna literatura iz razvijenih zemalja prepuna je pozivanja na obiteljske ustave ili obiteljske protokole poznatih dugovječnih svjetskih kompanija i obitelji. Što je problem s tim dokumentima? Oni su neprimjenjivi i opasni za kompanije koje prelaze s prve na drugu generaciju. Neprimjenjivi, ako ih sâam ili uz nečiju pomoć izvana, ali bez aktivnog sudjelovanja punoljetnih zainteresiranih strana, prepiše osnivač. Opasni, jer ako tako nastanu, mogu značiti iluziju da je problem riješen.
Nema jamstva, ali ima mira
Savjetujem: krenite od 'jednog lista papira' (tako su i nastajali svi spomenuti obiteljski ustavi). 'Jedan list papira' nastaje na obiteljskom forumu za koji je važno ne samo što se piše nego i kada ga, kako i tko piše. Obiteljski je forum nužan i širok je spektar njegovih zadataka i ciljeva da bi se iznijele temeljne postavke budućnosti obiteljske kompanije i dokumentirale na ’jednom listu papira’. Postoji li jamstvo osnivačima da će njihove kompanije, ako se dovoljno potrude i obave sve četiri pripreme, desetke godina sigurno nastaviti poslovati kao uspješne obiteljske kompanije? Ne, ne postoji. Ali imat će mir jer su učinili sve što je u njihovoj moći da ono što su gradili cijelog života nastavi živjeti i bez njih. Zar je to malo i ima li taj mir cijenu?