25. ožujak 2021.

Tri iskrene priče generacije lidera 2.0

12. KONF. BUDUĆNOST OBITELJSKIH TVRTKI, Mato Njavro, Ivan Zubak, Ljiljana Vukelić, Boris Vukić    foto Dražen Lapić

U sklopu Liderove 12. konferencije Budućnost obiteljskih tvrtki, moderator i konzultant Boris Vukić održao je vrlo zanimljiv i poučan panel sa nasljednicima obiteljskih tvrtki koje su prerasle u velike biznise: Ivanom Zubakom, novim predsjednikom Uprave Zubak grupe, Matom Njavrom, novim dekanom Zagrebačke škole ekonomije i menadžmenta (ZŠEM) te Ljiljanom Vukelić, izvršnom direktoricom tvrtke Prijedorčanka iz BiH.

Svaki od panelista ispričao je svoju životnu priču i sve se one razlikuju. No u njima ima i nešto zajedničko. A to je težnja za većim profesionalizmom, brže donošenje odluka i stjecanje povjerenja, novi modeli komunikacije i racionalnost iznad emocija. I svaki se u jednom razdoblju života školovao u inozemstvu.

Tako je Ivan Zubak dio školovanja odradio u SAD-u, što mu je bilo vrlo korisno iskustvo jer se maknuo iz uobičajenih životnih okolnosti i lagodnog života. Iz uloge sina bogate obitelji i života u balonu, uronio je u normalnu radničku obitelj i živio u drukčijim okolnostima. Nakon godinu dana vratio se u Zagreb na studij ZŠEM-a gdje je u prvoj generaciji bio najbolji student. Međutim nije vodio klasičan studentski život.

- Već u osnovnoj školi, s 12 godina zarađivao sam džeparac na raznim poslovima i trebalo mi je 10 godina da dođem do prve voditeljske pozicije u obiteljski tvrtki, da bi krajem prošle godine postao CEO. S obzirom na to da sam u tvrtki prisutan od malih nogu i prošao sam bezbroj funkcija, ljudi me znaju i nikome nisam bio veliko iznenađenje. Mogu reći da je generacijska tranzicija u Zubak grupi školski odrađena – ispričao je Zubak.

Na pitanje nedostaje li nasljednicima strasti za posao kakva je postojala kod osnivača, Zubak je istaknuo da je strast nužna za poslovanje, ali da može biti i velika zamka.

Nasljednici često brkaju strast za novcem, odnosno životnim stilom, sa strašću za poslom. Tako zapravo na lažnim osnovama krenu u biznis, a zapravo nemaju ljubav prema onome čime se tvrtka bavi. Stoga smatram da osoba čim ranije treba shvati što ju tjera i čime se želi baviti, pa makar roditeljima morala reći da se želi baviti nečim drugim – smatra Zubak.  

Mato Njavro se najprije vidio u svijetu financija, ali mu se nije svidjelo što mu je otac, Đuro Njavro, dekan ZŠEM-a jer, tko će vjerovati da je fakultet završio svojim zaslugama? Tako da je gledao kako da se školuje vani, ali opet blizu kuće pa je magisterij završio u Milanu.

– Tada,  2007. i 2008. financije su bile hit industrija. Dobio sam posao u nekad četvrtoj najvećoj investicijskoj banci u SAD-u, Lehman Brothers, gdje sam puno toga naučio, a nisam imao ništa za izgubiti. Svjedočio sam potpunom kolapsu stogodišnjeg financijskog sustava. Japanska Nomura banka kupila je ostatke Lehmana i tu je počela moja znatiželja prema azijskoj korporativnoj kulturi. I zaista, Amerikanci misle isključivo na profit i razmišljaju kratkoročno, dok u japanskim tvrtkama rade brojne generacije iz iste obitelji. Tako sam odlučio upisati doktorirat u Švicarskoj, u Centru za istraživanje Azije i tako je nastala moja afera s Azijom. Zadnje četiri godine živio sam i radio u na jednom sveučilištu u Singapuru – ispričao je Njavro koji je početkom ove godine novi dekan ZŠEM-a, dok je njegov otac i dalje u Nadzornom odboru, ali se, kaže, operativno ne miješa u posao već ima više savjetodavnu funkciju.

- Kada pričamo o lidershipu, naše očeve su definirala duga iskustva. Naša generacija je tek počela i tijekom vremena definirat ćemo svoj specifični stil upravljanja. Dok sam živio u inozemstvu, cijelo sam vrijeme bio povezan sa ZŠEM-om, pratio sam što se događa. Imam strasti, volje i viziju, ne samo da održim priču već da napravim iskorak. Motiviraniji sam nego što bi bio u nekoj drugoj tvrtki – kaže Njavro.

Ljiljana Vukelić, izvršna direktorica tvrtke Prijedorčanke također se  školovala u inozemstvu i u BiH se vratila u trenutku kad je obitelj privatizirala jednu državnu tvrtku. Za razliku od prethodna dva primjera, u njezinom slučaju trebalo je praktički sve graditi iz temelja, sve je bilo izvrnuto naopačke.

– Jedno kratko razdoblje radila sam u jednoj PR agenciji i zatim došla u obiteljsku tvrtku gdje sam brzo bila ugurana u sve poslovne procese. Bilo mi je zanimljivo podići tvrtku iz pepela, prva sam dolazila i zadnja odlazila s posla. Tražila sam pozitivnu stranu i fokusirala se samo na to. Na razvoj brenda. Danas svega 10 posto prodaje tvrtke imamo lokalno, a ostalo izvozimo. Naši brendovi poznati su na svim kontinentima – ispričala je Vukelić. Njezina ambicija i motivacija bila je da održi ime i to što je netko već napravio te da na svoj način dokaže da 'nije ničija mala' koja je na to mjesto postavljena već da stekne povjerenje i autoritet kod zaposlenika i partnera. A za to treba imati strasti.

Po čemu se pristup upravljanju razlikuje između ova tri predstavnika nove generacije i njihovih očeva?

Vukelić kaže da, za razliku od njezinog oca, koji voli imati kontrolu nad svim procesima u tvrtki, ona ne želi biti jedina koja će donositi odluke već to želi raditi timski. Želi graditi priču u smjeru profesionalizacije, da se s vremenom odmakne od operative i bavi planovima i strategijom. Makar to značilo prodati tvrtku, ako je ponuda dobra.

Ivan Zubak sebe smatra nadograđenim softverom, novom verzijom Zubak 2.0.

- Ista je baza, a stil je često povezan sa vrijednostima kompanije. Naime, u obiteljskim kompanijama te vrijednosti su često neodvojive od obiteljskih. Ja nastavljam što je otac započeo, na malo drukčiji način. Imam više povjerenja u ljude u startu, dok kod njega duže moraš zaslužiti povjerenje i imam trenutno više strpljenja – ispričao je Zubak. A ima i puno veće ambicije u internacionalizaciji poslovanja, tako da želi da za 10 godina Zubak grupi hrvatsko tržište donosi svega 10 posto prihoda.

Njavro kaže da se u srži lidershipa se nije puno toga promijenilo od one koje je gajio bivši dekan no da intenzivnije komunicira sa svim stakeholderima sa drukčijim stilom i kroz suvremene digitalne alate.

Kako je rekao Vukić, većina osnivača svoje tvrtke doživljavaju kao svoje dijete, a potomci kao projekte. Sva tri primjera smatraju da u njihovom pristupu ima manje iracionalnog odnosa prema poslu. No sve se to godinama još uvijek stigne promijeniti.