15. travanj 2016.

JPP može znatno poboljšati kvalitetu i cijenu javne usluge

Jasmina Trstenjak
Jasmina Trstenjak

Poslijepodnevni dio konferencije ‘Budućnost javnih poduzeća‘ bio je usmjeren na javno privatno partnerstvo (JPP) te na restrukturanje javnih poduzeća. Profesor sa splitskog Ekonomskog fakulteta Dejan Kružić govorio je o temi JPP - upravljačka reforma i inovativni alat koji može unaprijediti pružanje javnih usluga, naglasivši na početku da iskustva brojnih država pokazuju da je ograničenost resursa centralnih i lokalnih jedinica moguće prevladati uvođenjem privatnog sektora u aranžmane s javnim sektorom.

-To omogućava da javni partner definira javnu uslugu i  standarde njezine isporuke, a da privatni partner  preuzme financiranje, rizike izgradnje te upravljajući projektom dugi niz godina ostvaruje korist – glavna su obilježja JPP-a koje je iznio Kružić.

Dodao je i da JPP predstavlja kooperaciju javnog i privatnog sektora sa sinergijskim učincima, nudi dugoročno održiv pristup unapređenja javnih usluga i javne infrastrukture, doprinosi boljem tržišnom valoriziranju javne imovine te dovodi do veće vrijednosti za porezne obveznike i ekonomije u cjelini.

-JPP nije isto što i privatizacija. Privatizacija predstavlja transfer javnog vlasništva i odgovornosti u privatni sektor u cijelini, a JPP je uvođenje privatnog sektora u izgradnju, modernizaciju, financiranje i upravljanje javnim uslugama prema dugoročnim ugovorima kojima javni sektor zadržava kontrolu i odgovornost za funkcioniranje sustava – pojasnio je Kružić, naglasivši da se JPP temelji na podjeli rizika, troškova i koristi među partnerima.

Prednosti JPP-a su, nastavio je, dugoročnost ugovora, rasterećenje tekućeg zaduživanja javne vlasti, javni partner ne mora osigurati značajna financijska sredstva za realiziranje investicije i dobiva kvalitetu za plaćenu uslugu. Ograničenja pak su dugotrajnost procesa odabira partnera i postojanje nepovjerenja i nerazumijevanja među partnerima.

Naveo je neke primjere JPP-a iz SAD-a, Kanade  i efekte JPP-a te Hrvatske koja je visoko rangirana s obzirom na dobro razvijenu pravni i regulatornu infrastrukturu na visokom mjestu među zemljama Istočne Europe i u kojoj je realizirano 7,7 milijuna kuna JPP projekata.

Za uspješno JPP, naglasio je Kružić, potrebna je politička volja i vodstvo, kao i podržavajuća pravna podloga. Bitno je i uključenje javnosti, konstantno praćenje performansi projekta i najvažnije; za JPP je bitno odabrati pravog partnera. 


-JPP nije čudotvorno rješenje za javni sektor, ali može znatno poboljšati kvalitetu i cijenu javne usluge. Ne mogu se ni JPP-om riješiti svi problemi nedostatnosti sredstava i proračunskih ograničenja javnog sektora, ali se može osigurati veći broj izgrađene javne infrastrukture. Moguće je i putem JPP‐a generirati nove djelatnosti, nova radna mjesta i povećanje prihoda – neke su od Kružićevih preporuka kojim je dao dobre temelje za raspravu o istoj temi.

U raspravi na okruglom stolu su sudjelovali dožupan Dubrovačko-neretvanske županije Davorko Obuljen, Goran Bulić iz Općine Medulin, Vesna Trnokop Tanta iz PwC Hrvatska, ravnatelj Agencije za investicije i konkurentnost Damir Juričić i Bahrija Umihanić s Ekonomskog fakulteta Tuzla. Govorilo se o potencijalima lokalne i regionalne zajednice u uključivanje u JPP projekte, proračunskim ograničenjima, financiranju i upravljanju rizicima, korištenju konzultanata, a posebno je naglašena važnost transparentnosti u komunikaciji s javnosti.

Nakon JPP-a na red je stigla i tema o restukturiranju u koju je uveo Tomislav Vuić, predsjednik Uprave HPB-a, govoreći o reorganizaciji, dokapitalizaciji i rezultatima najveće banke u hrvatskom vlasništvu HPB. Osvrnuo se na prethodnu godinu u kojo je banka dokapitalizirana u suglasnosti s EK i to javnom ponudom od 550 milijuna kuna, od čega su 55 posto činili privatni investitori. Paralelno s time bankaje reorganizirana i postigla je najbolji financijski rezultat u povijesti HPB-a koja je postala najbolja banka po prinosu na kapital od 9,4 posto.

-Meni je ovo šesta transforamcija u kojoj sam sudjelovao u 20 godina u bankarstvu. Ni jedna nije bila ista, no neka su se pravila javljaja u svima od njih: donositi i provoditi odluke treba brzo, odgađanja ili kompromisi koštaju više u budućnosti, sve promjene idu od vrha i ponekad se može postići i naizgled nemoguće – istaknuo je Vuić, iznijevši i poslovne rezultate za 2015. u kojoj je HPB premašio plan, ali i svoje dileme zbog stanja banka prilikom preuzimanja funcije predsjednika Uprave.

Poručio je pritom da je za svako restrukturiranje bitna motiviranost, znanje i hrabrost, dok su glavni neprijatelji nemotiviranost, neznanje, strah, navike i lijenost te ego i nesigurnost.

-Uvijek trebate balansirati u procesu restrukturiranja. Potreban je razvoj i povećanje prihoda, neophodno je i smanjenje trškova, a još jedan važan balans su strukturna rješenja koja donose dugoročnu korist kompaniji – naglasio je Vuić, dodavši da će ova godina biti bolja nego prethodna.

Rasprava o organizacijskom restrukturiranju javnih tvrtki nastavila se i na najdinamičnijem okruglom stolu konferencije na kojem su, uz Vuića, sudjelovali i Aziz Šunje (Ekonomski fakultet Sarajevo), Katarina Djulić (FEFA Beograd), Davorin Pavelić (konzultant UN-a i WB-a), Saša Divjak (Divjak, Topić&Bahtijarević), profesor Vinko Belak (Ekonomski fakultet Zagreb). Mogla su se čuti iskustva drugih država, primjerice iz Srbije i kompanija NIS te Air Serbia, razlike u reorganizaciji u privatnom sektori i javnom, specifičnostima u pravnoj podlozi, financijskom restrukturiranju, o potrebi društvenih poduzeća, a rasprava se posebno zahuktala oko otpuštanja u javnom sektoru i posljedica odluka u javnom sektoru na privatni.