17. travanj 2020.

[BESPLATNO] Vodič za spas gospodarstva - Šest poteza za preživljavanje krize na kvadrat

Treba pratiti sve objave vezane na potpore, odgode i slično, prijavljivati se na sve, čak i kad na to nemate formalno pravo   

Piše: Nikola Nikšić, certificirani savjetnik za menadžment, Konter 

Planiranje, komunikacija i timski rad, ljudi, likvidnost, učenje i udruživanje neki su od ključnih procesa i područja djelovanja na kojima treba pokazati odgovarajuće kompetencije, posvećenost i odgovorno postupanje u zdravstvenoj i ekonomskoj krizi ovakvih razmjera da bi se preživjelo, a i da bismo nakon ove krize bili jači i bolji

Ekonomika poduzetništva temelji se na četiri ključna načela i što ih organizacija više i sustavnije bude poštovala, osjetit će učinke jednake onima iz reklame za Bronhi ('Lakše se diše!'). Riječ je o načelu trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti. U krizi ovakvih razmjera, krizi na kvadrat (zdravstvenoj i ekonomskoj), vodeći računa o prethodno navedenim načelima, evo nekih ključnih procesa i područja djelovanja na kojima treba pokazati odgovarajuće kompetencije, posvećenost i odgovorno postupanje.

1. Planiranje

Planiranje, i inače jedna od ključnih i obvezujućih aktivnosti nužnih za ekonomski opravdano poslovanje, stabilnost i sigurnost, danas je još važnije. Odgovarajuće, dobro, primjereno današnjim izazovima, planiranje je proces kojim se osigurava da plan bude fleksibilan. U sadašnjim teškim društvenim i ekonomskim uvjetima ono od sudionika više nego ikada zahtijeva dvije sposobnosti: sposobnost segmentacije tržišta – da se ostane strateški fokusiran samo na dijelove tržišta i klijente s prihvatljivom ekonomskom koristi; sposobnost diferencijacije – da se planira stvaranje nečega drukčijeg i boljeg, a onda i privlačnijeg.

U 'normalnim' uvjetima (zaboravite na njih), u sklopu koncepta 'prodaj, prodaj i samo prodaj' golem trud ulaže se u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje kupaca da je upravo ono što im mi nudimo 'naj', da je bolje od drugih i idealno za njih. Sada i sutra, kad koronakriza jenja, a potrošnja ostane na niskim razinama, da i ne govorimo koliko će to biti teže. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti zahtijevat će se sve viši stupanj inovativnosti i djelovanje na znatno širem tržišnom području, međunarodnom, globalnom tržištu. Domaće tržište zbog posljedica krize, i u nadi da se nepotrebnim zaduživanjima neće iracionalno poticati nerad i osobna potrošnja, neće biti dovoljno. Treba sve to dobro isplanirati.

Zato, što je što više ljudi iz organizacije uključeno, sa svih razina i poslovnih funkcija, to bolje. Tako će mogućnost odabira pogrešnog puta, brzine i načina kako ćete po njemu voziti biti eksponencijalno manja. I ne zaboravite umjesto jednoga planskog scenarija osmisliti više njih (u skladu s logikom sportskih rezultata: pobjeda, neriješeno, poraz) jer nepredvidivost i neizvjesnost sastavni su dio našeg vremena.

2. Komunikacija i timski rad

Izgradnja povjerenja između svih internih i eksternih dionika (zaposlenici, menadžeri, vlasnici, kupci, dobavljači, ulagači, partneri, lokalna zajednica…) podrazumijeva nepisani sporazum koji implicira da svi dionici u osnovi prihvaćaju i podupiru djelovanje organizacije te smatraju njezin utjecaj na širu društvenu zajednicu pozitivnim. Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako dionici procjenjuju poduzeće. Intenzivna, jasna, otvorena i iskrena bilateralna i multilateralna komunikacija u obliku dijaloga omogućit će da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije razumiju i poštuju te tako omogući da organizacija efektno i efikasno proizvodi najbolja rješenja za sve zainteresirane.

Poduzeća i njihovi radnici svoju održivost i poslovnu sposobnost u ovim vremenima moraju potvrditi u dimenziji timskog učenja, odnosno tako da razmišljaju o složenim pitanjima u koordiniranom djelovanju i dijalogu, doživljavaju druge kao kolege i razvijaju sinergijske odnose s drugim timovima.

3. Ophođenje s ljudima

Za podsjetnik, pet godina nakon izbijanja zadnje ekonomske krize broj od 912 tisuća zaposlenih u trgovačkim društvima 2008. pao je 2012. za sto tisuća, na 808 tisuća. Više od deset posto ispalo je iz igre. 'Ne otpuštati ljude', lako je to reći, a uglavnom teško provesti u kriznim razdobljima. No itekako vrijedi truda i isplati se braniti svako radno mjesto i radnika koji na njemu radi. Važno je provoditi vrijeme u razgovoru s ljudima, informirati ih i uključiti u planiranje, upravljanje, odlučivanje, zajednički tražiti najbolje rješenje i postići razuman dogovor o organizaciji poslovanja u uvjetima krize. To neizbježno obuhvaća i dijalog i odlučivanje o prilagodbi modela plaća.

Trošak rada velika je troškovna stavka, ali je ujedno ulaganje u energiju, znanje i motiviranost ljudi. No ako padnu prihodi, likvidnost i rentabilnost, troškovi i ulaganja više se ili manje moraju smanjiti, presložiti i raspodijeliti, odgoditi ili, ako je moguće, subvencionirati. Mnogo poduzetnika već je počelo smanjivati trošak rada smanjujući broj radnika i mase bruto plaća. Smanjenje osnovnih bruto plaća ne smije biti linearno, moraju se primijeniti kompresijski modeli, odnosno da se veće plaće smanjuju za veće vrijednosti, manje za manje (Model​Robina Hooda​, netko će odmah reći 'socijalistički', neka im!), a i da se zadrže rasponi između pojedinih kategorija radnih mjesta u skladu s razinama njihovih aktivnosti i odgovornosti. Fokus je na osiguranju minimalnih socijalnih potreba u radnom odnosu za sve socijalne kategorije.

Tomu treba prilagoditi ugovore o radu, mjerodavne pravilnike i odluke. Dio za koji se smanjuje osnovna bruto plaća može se pretvoriti u varijabilni dio čija se isplata veže uz objektivne okolnosti. Varijabilni dio plaća, koji proizlazi iz modela upravljanja radnim učincima na temelju rezultata rada, ​itekako se mora i dalje primjenjivati ondje gdje ih ima ili se treba što prije uvesti radi jasne slike o tome tko više i bolje radi, ali zasigurno upotrebom znatno manjih 'fondova' za tu vrstu varijabilnog troška, bolje rečeno ulaganja u kvantitetu i kvalitetu rada. Neka se maksimalno iskoriste godišnji odmori, a gdje to ima smisla, neka se uvede mogućnost čekanja i skraćenoga radnog vremena. Zbog intenziteta koronakrize i svega što nas, sigurno je, čeka nakon što jenja, teško da će biti mnogo vremena za bilo kakav oblik odmora, bit će vrijeme za rad i odricanje.

4. Fokusiranje na likvidnost

U financijskome menadžmentu ključno je fokusirati se na likvidnost. Tko već nije, odmah mora dobro isplanirati novčani tok s nekoliko scenarija (od optimističnoga do pesimističnoga), i to detaljno za 2020. (u tekućem tjednu svaki dan, u tekućemu mjesecu svaki tjedan, za preostali dio godine svaki mjesec) i s godišnjom procjenom za 2021. Rentabilnost i zaduženost ne treba zanemariti, ali sada nisu toliko važne, o njima će se voditi računa u sljedećim koracima.

Treba kupiti vrijeme, poslovno preživjeti, zadržati poslovnu sposobnost vodeći računa da se ne izgubi stečeno povjerenje nijednoga radnika, partnera i institucija. Treba pratiti sve objave o potporama, odgodama i sličnome. Valja se prijaviti na sve čak i ako na to nemate formalno pravo. Odluke koje trenutačno donose mjerodavne institucije katkad mogu biti pogrešne i nakon uočenih pogrešaka dopunjene i promijenjene. U svakom slučaju, treba iskoristiti sve što se nudi, bilo kao subvencija, beskamatna odgoda bilo kao povoljno kreditiranje. Valja prikupiti sve i zadužiti se koliko god se može po povoljnim uvjetima (bez naknada, bez kamata ili uz minimalnu kamatnu stopu). Sav novac koji se prikupi treba iskoristiti isključivo za potrebe obrtnih sredstava, za nužne troškove – i ništa više. Uz to treba biti strpljiv ako informacije iz institucija nisu jasne ili su nepotpune ili kontradiktorne. Ne smije se kukati jer uvijek postoji alternativno rješenje. Ako Hrvate baš i ne krase sposobnosti strateškog promišljanja i dugoročnog djelovanja, sigurno smo opravdano cijenjeni po snalažljivosti i sposobnosti improvizacije te ad hoc akcijama.

Nema ulaganja, jedino treba nabavljati ono što je potrebno da procesi koliko-toliko uredno teku. Održavati likvidnost nikako ne znači nekorektno postupati prema vjerovnicima i koristiti situaciju, nego se dogovarati što je prihvatljivo za obje strane.
Akontacije poreza na dobit više se ne plaćaju, a PDV-se planira obračunavati i zaduživati prema naplaćenoj realizaciji. Sada za bilo kakve obveze prema državi ne treba trošiti novac ako je poduzetniku taj novac potreban za održavanje broja zaposlenih, likvidnosti i opće poslovne sposobnosti. Država ima resurse i mogućnosti koje nema nijedan poduzetnik (zaduženja, znatno smanjenje mase plaća u državnoj administraciji koja nije ključna u uvjetima ove krize, redukcija troškova i nabave), zato je bolje da poduzetnici drže 'masku za kisik' na svojem licu jer će tako omogućiti da preživi više onih koji se financiraju iz njihova rada i rezultata. Treba također inzistirati i nadati se da će u međuvremenu odgovorni donositi upravo takve odluke koje će omogućiti gospodarstvu da optimira poslovanje.

Kad je riječ o robnoj prodaji i prometu, tu se više ne mogu primjenjivati klasična pravila iz upravljanja kreditnim rizicima. Jasno je da rizik nenaplativosti raste, no još je veći rizik da se ne prodaje. Zato je ovdje ključno kombinirati dvije perspektive: jedna je procijeniti (segmentirati) koje djelatnosti i koja poduzeća mogu dulje izdržati i za koje je izglednije da će preživjeti, druga je analiza nefinancijskih informacija o postojećim i potencijalnim kupcima: kako su se prije ponašali (koliko su i što kupovali, kako plaćali, kako naručivali i komunicirali), tko ih vodi (koliko su kompetentni za djelovanje u ovakvim situacijama).

I, ono najvažnije, osjećaj povjerenja (može li im se vjerovati, jesu li 'pravi' ili špekulanti i ljudi nižega morala). Na temelju te kombinacije treba donositi odluke o ulasku u poslovnu suradnju (ili o njezinu odbijanju) pa onda korak po korak tražiti najbolja rješenja u skladu s okolnostima iz okoline. Za takvo što financijski sektor morat će se ponašati sasvim drukčije. Naravno, šteta je što u tom sektoru nema više banaka u domaćem vlasništvu, da mogu autonomno podupirati i poticati ono što je važno i korisno za hrvatsko društvo i gospodarstvo. Da, likvidnost je ključna i sada nije vrijeme za ekstrazaradu, ali također ne treba ići dalje od točke pokrića. O tome treba razmišljati i kao kupac i kao dobavljač.

5. Učenje

Stara je 'fora' iz teorije menadžmenta da je kriza (zastajanje, recesija…), dok pada intenzitet operativnih aktivnosti, sjajno vrijeme za razvoj novih kompetencija organizacija i pojedinaca, novih poslovnih modela, redizajna organizacijskih ustroja i toka poslovnih procesa, preslagivanje portfelja proizvoda i usluga, provedbu raznih analiza i istraživačkih aktivnosti. Da bi ljudi mogli zadovoljiti osobne interese, interese organizacije u kojoj rade i interese svih dionika, da bi sustave motivacije prihvatili kao pravedno mjerenje svoga rada, nužno je da se osjećaju spremnima i odgovornima za izazove poslova koji su im dodijeljeni. Treba im osigurati kvalitetne modele za stjecanje znanja i praktično testiranje te primjenu stečenog u praksi, eksperimentiranje, a kad zatreba ili bude neizbježno, i učenje na pogreškama.

6. Udruživanje

Mnogo je poslovica o tome što dvojica mogu više od jednoga, a u raznim područjima znanosti i teorijama objašnjavaju se sinergijski učinci i poučava o njima. U hrvatskome gospodarskom sustavu 98,5 posto raznih oblika poduzetničkih organizacija prema veličini jesu mikrosubjekti ili mali poslovni subjekti. Njihov je cilj baviti se što više temeljnom djelatnošću, onim u čemu su stručni i čime mogu osigurati dodanu vrijednost na korist svih svojih dionika. Istodobno se nastoje što manje baviti onim što im oduzima vrijeme za bavljenje onim što znaju, svjesni da bez toga ne mogu i da se moraju osigurati na ekonomski najbolji način. Bez obzira na veličinu, svaki poslovni subjekt mora imati uređen menadžerski sustav, stručne poslovne funkcije i imati na raspolaganju potrebne resurse.

Zasigurno, mali to ne mogu osigurati u obliku stalnih internih resursa i zato je važno udruživanje iz kojega proizlaze zajednički nastupi na tržištima prodaje i nabave te prema financijskim institucijama, najbolja upotreba i dijeljenje zajedničke imovine i vanjskih usluga, znanja i informacija. Uvid u povijest zadrugarstva kao primjera ekonomskog interesnog udruživanja u Hrvatskoj i visoku razinu razvijenosti zadrugarstva u nekim nama susjednim zemljama koje često navodimo kao ekonomske uzore pokazuje iznimne potencijale tako strukturiranog i snažnog oblika poduzetničkog djelovanja. I to je mogućnost da se razni oblici rizika koji proizlaze iz kriza ovolikih razmjera efikasno spriječe, izbjegnu ili barem smanje najviše što mogu.