Zbog tektonskih poremećaja u dobavnim lancima, zbog kojih nedostaje raznih sirovina na tržištu i cijene im rapidno rastu, šefovi nabave preko noći su od osoba koje 'prihvaćaju ponude i odobravaju plaćanje' postali ključni menadžeri o kojima ovisi cjelokupno poslovanje. Osigurati pravu količinu robe prave kvalitete, na pravome mjestu, u pravo vrijeme, po pravoj cijeni trenutačno je zahtjevnije od bilo koje druge funkcije u nekoj tvrtki. O tome kako se direktori nabave snose sa izazovima pandemije i što su sve u ovim turbulentnim vremenina morali mijenjati u dosadašnjoj nabavnoj politici, nedavno smo pisali u Lideru, a ovim putem u cjelosti objavljujemo razgovor s jednim od najvećih nabavnih stručnjaka u Hrvatskoj, Danijelom Banekom, izvršnim direktorom Centralne nabave Atlantic grupe.
Možete li usporediti funkciju direktora nabave danas u odnosu na prije desetak godina?
- S promjenom uloge nabavne funkcije unutar svojih organizacija mijenjala se i funkcija šefova tj. direktora nabava. Ako je još do prije 10-ak godina osnovni zadatak nabavne funkcije bilo rezanje troškova kroz optimalan odabir dobavljača i učinkovito pregovaranje, danas nabavni odjeli pa i njihovi direktori imaju puno širi i raznovrsniji spektar zaduženja. Ta zaduženja i dalje uključuju optimiranje troškova no načini optimiranja sada obuhvaćaju puno širu paletu aktivnosti: od analiziranja i propitivanja stvarnih potreba poduzeća za robama i uslugama neophodnim za odvijanje poslovnih procesa, preko „should cost“ modeliranja troškova potrebnih roba ili usluga u suradnji sa dobavljačima, sveobuhvatnog upravljanja rizicima u dobavnom lancu kojima se preveniraju rizici prekida opskrbe, do definiranja optimalnog trenutka za ugovaranje najpovoljnijih cijena u uvjetima izrazite volatilnosti nabavnog tržišta.
Osim toga, uz zaduženja vezanih za optimiranje troškova nabave a koja svoju refleksiju obično imaju u tzv. „bottom-line-u“ odnosno na rashodovnoj strani poslovnih rezultata nekog poduzeća, posljednjih godina povećala se svijest da nabavna funkcija može generirati značajni pozitivan utjecaj i na „top-line“ rezultat poduzeća, odnosno na njegovu prihodovnu stranu. Iako je na prvu ta veza između nabave i prihoda poduzeća nelogična i teško razumljiva, ako se zna da nabavna funkcija kroz kvalitetnu suradnju s dobavljačima može doprinijeti većoj brzini izlaska novih proizvoda na tržište ili uvođenju inovacija u proizvode ili procese koje će poduzeću dati komparativnu prednost nad konkurencijom, onda je posve jasno da se učinci dobro vođene nabavne organizacije zasigurno mogu vidjeti i na prihodovnoj, odnosno prodajnoj strani rezultata nekog poduzeća.
Što se konkretno promijenilo u odnosu na zahtjeve tržišta, razvoj tehnologije i sve veću agilnost kompanija?
Nije više novost da su najuspješnija poduzeća ona koja su svoje potrošače ili kupce stavila u središte svojih aktivnosti. No ono što je donekle novo jest da i nabavni odjeli sudjeluju u takvom pristupu te da svoje aktivnosti i prioritete određuju prema zahtjevima potrošača. Tu prvenstveno mislim na omogućavanje svojim poduzećima brzu reakciju na zahtjeve kupaca kroz dizajniranje agilnih i fleksibilnih lanaca opskrbe koji su u stanju pratiti brze i česte promjene u potrošnji.
Doprinos stavljanju potrošača u središte aktivnosti kroz nabavnu funkciju moguće je ostvariti i kroz odabir onih dobavljača koji su u mogućnosti ponuditi odgovarajuće proizvode, usluge, ideje ili koncepte kojima se osigurava zadovoljavanje već prepoznatih ili stvaranje novih potreba potrošača. To je velika promjena u odnosu na ono što je bio zadatak nabavnih odjela do prije 10 do 15 godina. Uz sve to, direktori nabava danas moraju osigurati i uvođenje i primjenu naprednih digitalnih tehnologija u strateške i operativne nabavne procese. Te su tehnologije s jedne strane usmjerene na automatizaciju repetitivnih operativnih poslova male dodane vrijednosti (npr. naručivanje robe ili provedba natječaja manje vrijednosti nabave), a s druge strane služe sofisticiranima analizama i predviđanjima trendova na nabavnom tržištu kao i sveobuhvatnoj analizi nabavnih rizika uz pomoć umjetne inteligencije i prediktivnih metoda. Sve to ilustrira koliko je danas kompleksnija i uloga direktora nabave u odnosu na ranije.
Kako biste usporedili u vašoj kompaniji poziciju direktora nabave (koji grubo rečeno troši novac kompanije), s funkcijom direktora prodaje koji donosi prihode?
Iako su to pozicije sa suprotnih krajeva lanaca stvaranja vrijednosti unutar poduzeća, ti su dijelovi lanaca ipak u velikoj mjeri povezani pa čak i ovisni jedan o drugome. Opisao sam na koji način nabavna funkcija, pa i direktor nabave, mogu utjecati na prihodovnu stranu poduzeća, a isto tako je i u obratnom slučaju, kod kojega prodaja, odnosno direktor prodaje ima utjecaj na ono što se događa u nabavi. Npr. planiranje nekih prodajnih akcija proizvoda koji u svojem sastavu sadrže sastojke koji u nekom periodu nisu dobavljivi ili imaju jako povećanu nabavnu cijenu, sigurno ne bi pozitivno utjecalo na ostvarenje u nabavnom dijelu procesa. Takvih primjera potreba za sinkroniziranim djelovanjem ima u poduzećima jako puno, što samo upućuje direktore nabava i prodaja na čvršću suradnju. Zato je u današnje vrijeme jako teško ponavljati ranije vrlo uobičajenu tvrdnju da prodaja stvara prihode, a nabava se brine o troškovima jer se aktivnosti nabave i prodaje isprepleću u gotovo cijelom spektru svoga djelovanja. Na kraju krajeva, kao što nabava ne bi imala potrebu nabavljati da prodajna funkcija ne uspijeva prodati proizvode ili usluge, tako ni prodaja ne bi imala što prodavati da nabavna funkcija nije prije toga nabavila potrebne robe i usluge koje su neophodne da bi poduzeće proizvelo svoje proizvode ili isporučile svoje usluge. I jedna i druga funkcija su u Atlantic Grupi podjednako važne i jednako tako pozicionirane upravo zato što postoji puna svijest o važnosti obiju funkcija za uspješno poslovanje kompanije.
S kolikim budžetom raspolažete?
Uobičajeno je da kroz ruke nabavnih odjela u proizvodnim kompanijama prolazi između 50 i 80 posto vrijednosti prodaje, odnosno ukupnih prihoda kompanije, pa niti Atlantic Grupa tu nije iznimka. Ako znamo da je godišnji prihod Atlantic Grupe preko 700 milijuna eura, onda nije teško izračunati koliko od toga kod nas prolazi kroz ruke nabavnog odjela, odnosno za koji iznos smo odgovorni.
Što biste naveli kao trenutno najveće trendove i izazove u području nabave i kako se njima prilagođavate?
Najveći izazov u području nabave u ovom trenutku je osigurati dovoljne količine i neprekidnost opskrbe onim robama odnosno sirovinama koje su trenutno vrlo deficitarne i kod kojih je veća potražnja od trenutne ponude. Takva situacija generirala je logično i porast cijena koji je na pojedinim sirovinama nezabilježen u zadnjih 20 ili 30 godina. Uzmite za primjer cijenu jestivog ulja koja je negdje porasla i za 100 posto ili cijenu pojedinih vrsta sirove kave koja je viša za nevjerojatnih 130 posto u odnosu na cijene s kraja 2020. godine. Tu su i značajno više cijene praktički svih ostalih sirovina i materijala, poput plastičnih polimera, metala, mliječnih sirovina ili brašna. Kada uzmete u obzir da su upravo to one sirovine ili materijali koje Atlantic Grupa nabavlja i koje se koriste u proizvodnji naših proizvoda, odmah će vam biti jasno s kakvim se izazovima trenutno susrećemo. Bez obzira na ove negativne trendove, sigurno se nećemo odreći naše primarne zadaće optimiranja nabavnih troškova, te i u ovako izazovnim okolnostima činimo sve kako bismo prevenirali ili minimizirali efekte tih negativnih okolnosti sa nabavnog tržišta na naše poslovanje. Za onaj dio povećanja troškova koji nikako nećemo moći izbjeći, biti ćemo nažalost prisiljeni prilagoditi i naše prodajne cijene jer drugih mogućnosti održavanja poslovanja profitabilnim jednostavno nemamo.
Kako su se pandemija I globalni poremećaji u dobavnim lancima (transport I nestašica sirovina) odrazili konkretno na vašu kompaniju, vaš posao i odnos s dobavljačima? Što ste sve morali mijenjati u pristupu i pregovorima?
Bili smo prisiljeni revidirati i kompletan proizvodni portfolio naših proizvoda kako bismo puni fokus u ovim izazovnim vremenima stavili na one koji zaista čine okosnicu naše prodaje i koje su tržište i potrošači odlično prihvatili. U toj reviziji portfelja rukovodili smo se idejom njegove racionalizacije kako bismo dodatni napor mogli uložiti na naše ključne proizvode koji su glavni generatori prihoda, ali isto tako smo i detektirali određene potrebe potrošača koje nisu do sada bile u potpunosti zadovoljene unutar našeg proizvodnog portfelja. U takvim smo situacijama već izašli odnosno planiramo izaći sa potpuno novim proizvodima ili sa značajnim osvježavanjem već postojećih proizvoda. To je svakako dovelo i do nužnosti prilagodbe proizvodnih materijala koje nabavljamo, pa smo tako otpočeli nabavu nekih novih materijala, a nabavu drugih smo zaustavili. Svaki ulazak u novu nabavnu kategoriju za nas predstavlja potrebu ovladavanja novim nabavnim tržištem, uspostavu suradnje sa novim dobavljačima i nužnost građenja novih ekspertiza iz područja nabave. Svaka nabavna kategorija ima svoje specifičnosti i iziskuje drugačiji pristup. U nekim smo se kategorijama odlučili za puno kolaborativniji pristup koji uključuje aktivno sudjelovanje dobavljača od početka naše pripreme za lansiranjem nekog novog našeg proizvoda pa sve do zajedničke procjene najpovoljnijih momenata za hedging pojedinih sirovina, dok smo u nekim drugim kategorijama ponekad morali i mijenjati dobavljače kako bismo realizirali planirane ciljeve.
Što nabavni odjeli mogu naučiti iz ove krize u opskrbnim lancima?
Sve ranije navedene promjene poslovnog okruženja, nabavnog tržišta i potreba potrošača dovele su do potrebe za češćim i temeljitijim revidiranjem nabavnih strategija i taktika, kojima se nabavni odjeli služe kako bi maksimizirali vrijednost koju poduzeća dobivaju od svoje baze dobavljača i od odnosa sa dobavljačima uz najmanje utrošenih sredstava. Iz istog razloga smo i mi u Atlantic Grupi zadnjih godina kontinuirano radili na osnaživanju našeg nabavnog category managementa kako bi mogao demonstrirati svoju punu vrijednost i u ovim izazovnim okolnostima te u njima omogućiti iskorištavanje određenih prilika za stvaranje komparativne prednosti kroz nabavu i lanac opskrbe. Svaka ovakva izazovna situacija je istovremeno i prilika za provjeru zrelosti nabavne funkcije, kao i za učenje i usvajanje nekih novih znanja i vještina koje će moći biti upotrjebljene u nekoj slijedećoj sličnoj situaciji. Iste te situacije svakako predstavljaju priliku i za usavršavanje i nadograđivanje i onih koji vode nabavne timove jer bez obzira što se ovakvi poremećaji na nabavnom tržištu ciklički ponavljaju u nekom periodu, svaki od njih ipak nosi sa sobom svoje specifičnosti i u nekoj mjeri se razlikuje od onih koji su se već ranije događali. Zato je i posao direktora nabava u ovim vremenima dinamičniji i uzbudljiviji nego ikada do sada te svakako nudi i mogućnost većeg utjecaja na poslovanje poduzeća u odnosu na ranije.
Koje su to vrijednosti i vještine stručnjaka u nabavi konstanta koja se ne mijenja?
Ono što je ostalo nepromijenjeno cijelo ovo vrijeme od vrijednosti i vještina koje moraju krasiti stručnjake u nabavi su prije svega visoka etičnost i integritet bez kojih jednostavno nije moguće zamisliti kredibilnog nabavnog stručnjaka ili direktora. Uz to, tu su svakako i vještine vođenja timova i generalna socijalna inteligencija koja omogućava stvaranje dobrih odnosa kako sa dobavljačima tako i sa internim dionicima u procesu.