20. listopad 2020.

Irena Jolić Šimović: Ako si nepripremljen kao CEO, u takvom okružju radiš velike pogreške

Irena Jolić Šimović   

Lider je u prošlih nekoliko dana na svojem webu objavio kratki serijal priča i primjera 'CEO-ova nove ere', svjedočanstva čelnih ljudi kompanija koji su zbog raznih novih okolnosti poput pandemije, digitalizacije, novih modela rada i sličnog preuzeli nove, drukčije uloge. Uloga CEO-a u 'novom normalnom' tema je koju obrađuju svi svjetski poznati poslovni mediji, a Lider nastavlja s pričom, ali ovoga puta ne iz perspektive CEO-ova već vodećih stručnjaka na polju psihologije, ljudskih potencijala, transformacije poduzeća, head huntinga...

Jedna od vodećih HR stručnjakinja u Hrvatskoj, Irena Jolić Šimović, direktorica tvrtke Studio 5 poslovno savjetovanje, objašnjava kako se u današnje vrijeme mijenja uloga cijelog menadžmenta u kompanijama.

Uloga CEO-a se mijenja bitno, a mijenja se i uloga cijelog menadžmenta. Što možemo očekivati u novim modelima upravljanja?

Kriza uzrokovana pandemijom je multidimenzionalna – ona je ekonomska, individualna, društvena, kompanijska i pogađa sve segmente na makro i mikro razini. Suočavamo se s nizom dilema i izazova na svakodnevnoj razini i kao pojedinci i kao društvo u cjelini. Tvrtke gube kupce i tržište, pokušavaju se pozicionirati na novim tržištima, suočavaju se s brzim odlukama što i kako digitalizirati sada i odmah. Tu svakako vidimo i dobre strane krize te brzinu donošenja odluka menadžmenta koju do sada nismo vidjeli. Stoga, tradicionalni leadership stil nije više primjenjiv. Dosadašnji planovi ne vrijede jer se tržište i potrebe kupaca/ potrošača mijenjaju, model rada se mijenja. Pričat ćemo uskoro i o krizi leadershipa u post-pandemijskom razdoblju na veliko. Mislim da će to biti velika tema na globalnoj razini.

Možete li navesti neki konkretni primjer što su CEO-ovi radili do jučer, a danas više ne vrijedi?

Velika većina CEO-ova do jučer je bila potpuno u ostvarenju godišnjeg plana poslovanja, ostvarenju prodajnih rezultata, smanjenju troška poslovanja na kratki rok. Upravljali su sustavom, zaposlenima više-manje na transkacijski način. U nekim industrijama, CEO i managemnt su pripremali digitalizaciju poslovanja. Osnivali su velike timove, sastančili do iznemoglosti, radili poslovne slučajeve, brainstroming na teme koji proces poslovanja i kako digitalizirati.

Neki su pokrenuli transformaciju poslovanja na način da su osnivali velike projektne timove, uključili ogroman broj zaposlenih, uvodili agilni menadžment, međutim to je također trajalo i trajalo. KPI-jevi i izvješća su se nizali, ali samo na pripremnoj projektnoj razini, dok se implementacija novog modela nije nazirala niti 'u tragovima'.

Svaka kriza, zastoj ili slična situacija traži brzinu reakcije, odmah i sad! CEO i menadžment više ne mogu sazivati sastanke, razgovarati o digitalizaciji, novim kanalima prodaje i sl. na način kao u stabilnom okruženju. Nedostatak stabilnosti, poremećaji na tržištu traže donošenje odluka gotovo preko noći. Ako si nepripremljen kao CEO u takvom okruženju radiš velike greške. Ogromna greška kod pojedinih lidera je reakcija u autoritarnom stilu pod egidom 'kriza traži autoritarni model upravljanja'.

Što se danas na globalnoj razini podrazumijeva pod dobrim menadžerom?

Danas se od menadžmenta i CEO-a traže dodatne kompetencije u upravljanju, svjesnost o zdravlju zaposlenih, trebaju donositi odluke poput onih kako organizirati timove da bi se poštovale epidemiološke mjere, kako se boriti s virusom ako 'uđe' u kompaniju te kako u cijeloj priči držati zaposlene motiviranima. Istovremeno padaju prodajni rezultati, tržište se smanjuje, logistika ne funkcionira, nedostaje sirovina i sl., a CEO-a i menadžment hvata panika.

Sve su to situacije u kojima dolazi do izražaja kompetencija – skup znanja i vještina, osobnosti koji utječu na stil vodsta, brzinu i kvalitetu reakcije/odluke, način komunikacije. U svakom slučaju CEO današnjice sve više treba imati odlike transformacijskog lidera koji posjeduje znanja i vještine upravljanja s vrlo izraženom empatijom, senzibilitetom i integritetom. Transformacijski lider mora imati kompetenciju, vrijednosni sustav, emociju i dobru intuiciju. Lider nije samo onaj koji je kompetentan i hrabar da vodi tvrtkinu strategiju i provede je u djelo. Važno je kako se postižu rezultati. Obostrano povjerenje između tvrtkina menedžmenta i zaposlenih, osjećaj pripadnosti tvrtki koji gaje zaposlenici dobar su pokazatelj dobrog upravljanja općenito, a u krizi igraju posebnu ulogu.

Što su novi prioriteti i imperativi? Na koji se način mijenjaju obrasci upravljanja, komunikacije, suradnje?

Na koji način održati poslovne rezultate i rasti u narednom periodu je prioritet broj jedan. Kako reorganizirati poslovanje i posložiti timove? Koje dodatne kompetencije u timovima razviti? Odnosno, kako istovremeno upravljati krizom i razvijati kompetencije koje će nam donijeti budući rast. Nije isto istovremeno upravljati krizom i razvijati novu strategiju s timovima u tvrtki i raditi s dosta timova online. CEO i menadžment tvrtke trebaju pokazati da im je stalo jer 'vade' svakoga iz zone komfora. Znači uz izrazito jake strateške kompetencije i upravljanje ljudima izrazito je važna empatija i emocija, komunikacija na timskoj i individualnoj razini. Komunikacija treba biti autentična jer zaposleni jako brzo uočavaju onu lažnu, zbog koje se gubi povjerenje. A povjerenje je ključ priče, kako ga razviti i održati na relaciji CEO - zaposlenici i obrnuto.

Što je, po vašem mišljenju, pametno ulaganje u razvoj?

Mnoge kompanije kako bi bolje upravljale sa svojom profitabilnošću posežu za rezanjem troškova, reorganizacijom. Sasvim legitimno. No ako ne rade ništa na svom razvojnom dijelu novih usluga koje sada tržište treba, na razvoju svog menadžmenta i ključnih zaposlenika, imat će kratkoročan efekt na profitabilnost. Primjerice kompanije u Hrvatskoj sada režu edukacijske budžete, a nisu svjesne da ih upravo sada trebaju najviše. Edukacija je također investicija.

Treba također imati pametan fokus jer ne možeš istovremeno biti fokusiran na 50 projekata. Primjerice, u situaciji digitalizacije prodajnog procesa. Zašto bi razvijao isti unutar kompanije, ako postoji na tržištu, a ne košta te više? Proizvela ga je vrlo mala softverska tvrtka i ima gotovo sve funkcije koje su potrebne. Kupiš tu tvrtku, napraviš partnerstvo ili kupiš softver.

Strategija fokusa je izrazito važna, stoga možemo primijeniti 'strateški koncept ježa'. Naime, starogrčka izreka kaže: 'Lisica zna mnogo toga, ali jež zna jednu jedinu veliku stvar – kako se obraniti.' Lisica je mudra i okretna te ima više ciljeva i interesa u isto vrijeme, ali na dugi rok nije učinkovita. Jež je pak spor i tih, nije uočljiv, no u obrani je učinkovit, dobro se i uspješno brani. Metafora s ježom primjenjiva je na organizaciju: usredotoči se na jednu po jednu stvar i napravi je dobro. Suoči se sa činjenicama, osmisli plan akcije, izaberi jedan cilj i provedi ga u praksu.