23. veljača 2021.

Marijan Nöthig: U 2021. očekujem dobar koktel-‘party‘

Marijan Nothig, FERRO - PREIS    foto Dražen Lapić

Piše: Marijan Nöthig, Ferro-Preis

Dobro se sjećam Liderove konferencije „Dan velikih planova“ održane krajem rujna sada već čini se tako davne i pomalo nestvarne 2019. godine. Na konferenciji je kao jedan od panelista govorio i David Chinn, senior partner u londonskom uredu McKinsey & Company. Ono što mi je od njegovog izlaganja „Kako razviti otpornost na krizu?“ posebno ostalo u sjećanju jest da nije pitanje HOĆE LI gospodarska kriza doći, već je samo pitanje KADA će doći. Naravno, ni u snu nisam pomislio na uzrok, dinamiku i tijek događaja ove krize.

U sklopu svoje prezentacije David Chinn dao je viđenje i osvrt na javne financije, konkretne fiskalne i monetarne pokazatelje RH i savjete za javni sektor kojemu je inicijalno prezentacija bila i namijenjena. Prilikom izlaganja dao je preporuke što bi privatni sektor u RH trebao učiniti da izgradi otpornost i pripremi se za slijedeću krizu. Pojednostavljeno, te se preporuke svode na 4 aktivnosti: a) povećaj investicije u istraživanje i razvoj, b) digitaliziraj poslovanje, c) automatiziraj proizvodnju i d) diverzificiraj izvozna tržišta

Odmah sam povukao paralelu s našom tvrtkom. Brzo sam shvatio da neke aktivnosti imamo provedene, dok na nekima već duže ili vrlo aktivno radimo. Iako svjesni da nas očekuje još mnogo posla, mogu slobodno reći da od 4 navedene preporuke imamo ispunjene gotovo 3 i pol.

Pretpostavlja se da bi te preporučene aktivnosti dobrim dijelom trebalo odraditi u mirnim vremenima prije pojave krize ili recesije i da su to zapravo preduvjeti za otpornost na krizu. Obzirom da je recesija već prisutna, ja bih dodao još i tri „must-do“ obrasca ponašanja odnosno aktivnosti koje treba provoditi tijekom same krize: 1) neprestano osluškivanje i razumijevanje potreba kupaca, 2) kontinuirana unapređenja i poboljšanja tvrtke iznutra (organizacija, procesi, metode rada, proizvodnja, logistika...) i 3) prilagodljivost (a možemo to nazvati i agilnost, fleksibilnost). Te tri aktivnosti možemo nazvati „koktelom“ aktivnosti koji ćemo rado miješati i pijuckati u ovoj godini i u godinama koje dolaze. Upravo tu nalaze se moja očekivanja za 2021. Očekujem da koktele aktivnosti pijuckaju svi čimbenici, a ne samo privatni sektor. Dakle svi, od institucija EU, Vlade RH, ministarstava, agencija, javnog sektora, preko cjelokupnog gospodarstva, pa do naše tvrtke, svakog zaposlenika i mene osobno. Za navedeno će ponekad biti potrebna i promjena načina razmišljanja.

Ništa neće biti isto

Svako jutro svatko od nas bi se ispred ogledala trebao zapitati: „Što danas unutar svoje organizacije mogu popraviti i unaprijediti?“, „Što se novoga dogodilo od jučer i kako se najbolje možemo tome prilagoditi?“, „Što ja mogu učiniti za svog kupca i koje su njegove potrebe?“,“Kako mu mogu pomoći?“. Pri tome pod „kupcima“ Vlade i ministarstava podrazumijevam gospodarstvo i sve građane RH. Taj koktel aktivnosti, a naročito prilagodljivost će u budućnosti biti sve važniji u poslovanju. Kako svjetsko gospodarstvo nakon krize više neće biti isto, ta prilagodljivost konkretno za našu industriju (a usudio bih se reći i za dobar dio drugih industrija) znači da moramo naučiti kako biti što profitabilniji, uz nagle promjene tržišnih potreba i popunjenosti proizvodnih kapaciteta između 70 % i 120 %. U ovoj je rečenici sadržana bit onoga na što ćemo se u Ferro-Preisu fokusirati u 2021. godini.

Primarna djelatnost Ferro-Preisa je proizvodnja dijelova i gotovih komponenti za različite industrije, od više legura lijevanog željeza, kao i sustava odvodnje koja se pod vlastitom robnom markom distribuira na 3 kontinenta. Udio izvoza je 95%, a uz 210 vlastitih zaposlenika preko kooperanata za strojnu obradu u RH veže još stotinjak radnih mjesta.

Poslovni rezultati naše tvrtke u 2020. godini biti će ispod planiranog budžeta, ali će prihodi ipak biti par  promila iznad rekordne 2019. godine, uz još neke druge pozitivne trendove. Uvjeren sam da je to, među ostalim, i zbog većinom ispunjenih navedenih preporuka D. Chinna. U 2021. godini budžetirali smo i očekujemo blagi rast prihoda.

Kako to da smo optimisti, unatoč čunjenici da je prema nekim procjenama čak 50% ljevaoničkih kapaciteta u Europi trenutno nepopunjeno? Zato jer smo u stalnom kontaktu sa svim kupcima, pratimo njihove planove, najave, analiziramo razne scenarije. I na kraju prošle neobične poslovne godine pokušavamo shvatiti što bi nam se u 2021. godini još dodatno moglo loše dogoditi, a da nam se već nije dogodilo u 2020. Svašta smo već doživjeli: lockdown, probleme u logistici i dobavnim lancima, potres, zatvaranje granica i nemogućnost putovanja za nas koji smo u B2B segmentu i još k tome 95% izvoznik, smanjenje potražnje u Europi, rad od kuće, MS Teams i Zoom koji „iskaču iz paštete“, epidemiološke mjere, razdvajanje smjena, skraćeno radno vrijeme, samoizolacije, s tim povezane gubitke proizvodnih kapaciteta i efikasnosti, još jedan (zimski) lockdown...? Je li moguće da se baš sve to ponovi i postoji li još i nešto gore?

Čak i ako se neki od tih događaja nastave i ponove 2021. (izuzev potresa, nadam se), dobar dio nas u prerađivačkoj industriji je pokazao da unutar svojih biznisa s tim može živjeti i da može dobro upravljati krizom. To se u našem slučaju očituje u činjenici da unatoč svemu nismo pali u prihodima. Ipak, ono što od svega navedenog u 2021. vidimo kao mogući rizik jest smanjenje potražnje u industriji i kod naših glavnih trgovačkih partnera u Europi. Za prvi kvartal su kupci dosta optimistični, dok nam za dalje i u slučaju smanjenja potražnje u nekim segmentima industrije, ako ništa drugo, pomaže diverzifikacija kupaca i industrija za koje radimo (hvala D. Chinn).

Što se tiče svjetskih gospodarskih trendova uvjeren sam da će oni ići na ruku industriji u državama srednje i jugoistočne Europe. Oni su direkno vidljivi i u ponašanju naših poslovnih partnera širom Europe. Pod tim trendovima podrazumijevam deglobalizaciju nabave i relokaciju dobavnih lanaca, dakle strategiju vraćanja proizvodnje u Europu. Zatim near-shoring koncepte prisutne kod projektne i manje serijske proizvodnje, te na double-sourcing supply chain koncepte koji stvaranjem 2 ili više dobavljača za isti proizvod smanjuju rizike u dobavnim lancima. Čak bi nam i američka decoupling strategija odvajanja od Kine uz njihovu novoizabranu administraciju mogla ići na ruku.

Velika prilika

Ovo su dobre prilike i pravo vrijeme, a Hrvatska to može i mora iskoristiti jer te povoljne prilike neće trajati vječno. Pogotovo bi gore navedene koncepte trebao moći i znati iskoristiti privatni sektor jer smo ipak smješteni blizu glavnih industrijski razvijenih zemalja EU koje možemo nazvati centralnim zemljama (central countries). Dok RH, na nekoliko sati vožnje automobilom od Njemačke ili sjeverne Italije, spada tzv. close by zemlje. Za razliku od nama susjednih Srbije ili BIH koje su isto close by, mi jesmo unutar zajedničkih granica EU.

Dok neke druge zemlje koje su članice EU, primjerice Rumunjska, Bugarska, Finska, Švedska, Portugal više nisu close by. Kako su troškovi poslovanja u RH još uvijek niži od onih u centranim zemljama, sigurno možemo biti konkurentni. Naravno, i u našoj zemlji je u budućnosti realno očekivati rast troškova i plaća, a to samo znači da moramo što prije povećati produktivnost i efikasnost. Među ostalim, za to su nam potrebne i investicije. Stoga je važno da i preko dostupnih Next Generation EU programa privučemo što je više moguće investicija i projekata, pogotovo u realni sektor, kako bi u slijedećim godinama mogli generirati veći rast. Stvaranje infrastrukture da se ta poluga EU projekata što bolje iskoristi jedno je od mojih očekivanja od odgovornih, prvenstveno Vlade RH.

Na sličan način moramo stvoriti infrastrukturu i ekosustav kako bi se realni sektor, kao i cijelo društvo što prije prilagodilo kružnom gospodarstvu i načelima održivog razvoja u skladu sa europskim Zelenim sporazumom. Naravno, tu je i velika prilika za stvaranje i razvoj potpuno novih industrija (AI, elektromobilnost...), a ujedno i za digitalizaciju i transformaciju postojećih klasičnih industrija.

Taj vlak pokušavamo uhvatiti i mi u Ferro-Preisu. Važan segment transformacije iz stare klasične ljevaonice u modernog dobavljača za europsku i svjetsku industriju predstavlja i novi investicijski ciklus koji je u tijeku, a čija vrijednost u ovoj fazi iznosi oko 50 mil kn. Ulaganja u modernizaciju i razvoj su nam izuzetno važna što se vidi i po odlučnosti da tijekom 2021., unatoč recesiji, do kraja odradimo navedene investicije. To će nam donijeti povećanje kapaciteta, dodatno automatizirati ključne dijelove proizvodnje, a našim zaposlenicima stvoriti poticajnije okruženje za rad i razvoj čime ćemo u slijedećem desetljeću osigurati još veću konkurentnost i prilagodljivost u europskim okvirima.

Kada sam krenuo pisati ovu kolumnu postavio sam si izazov da ni jednom ne spomenem onu sveprisutnu riječ od 5 slova koja počinje na C…. i završava brojem -19. Ako budemo dobro pijuckali ranije spomenuti koktel, očekujem da ćemo pri kraju ove godine pripremiti i šampanjac, a moje posljednje očekivanje je da se pri tome ni u kojem slučaju ne zapitamo „Gdje nam je sad ona dobra 2020. godina?”, a pogotovo da ne zavapimo: “Da li je netKO VIDio ’19-u?”

*tekt je objavljen u Liderovoj posebnoj publikaciji Poslovna 2021. u prosincu 2020.

---

---