26. listopad 2020.

Sanja Brkić: ‘Popuštanje uzdi‘ iz svojih ruku najveći je izazov za čelne ljude kompanija

Sanja Brkić   

Lider je prošlog tjedna na svojem webu objavio kratki serijal priča i primjera 'CEO-ova nove ere', svjedočanstva čelnih ljudi kompanija koji su zbog raznih novih okolnosti poput pandemije, digitalizacije, novih modela rada i sl, preuzeli nove, drukčije uloge. Uloga CEO-a u 'novom normalnom' tema je koju obrađuju svi svjetski poznati poslovni mediji, a Lider nastavlja sa pričomiz perspektive vodećih stručnjaka na polju psihologije, ljudskih potencijala, transformacije poduzeća, head huntinga i sl. Jedna od vodećih head hunting stručnjakinja u Hrvatskoj, Sanja Brkić, direktorica istoimene tvrtke koja se bavi regrutacijom kadrova na najvišim funkcijama, objasnila je koji su danas prioriteti u traženju menadžera i što CEO budućnosti mora posjedovati da bi bio poželjan na tržištu.

Na koji način se u zadnje vrijeme mijenja uloga CEO u kompanijama?
- Sve se mijenja brzinom svjetlosti, a Covid nam je raspršio i ono malo iluzija da se stvari mogu u potpunosti kontrolirati. Najveći izazov za lidere i menadžere je naučiti brzo razmišljati, praktički u hodu. Lideri moraju razumjeti i prihvatiti da planiranje i predviđanje postaju gotovo nemogući, a da pritom i nemaju vremena za 'visinske pripreme'. Igra na terenu postaje velikim dijelom snalaženje i improvizacija, vještina. Ključ je brza prilagodba i kratki proces uvođenja novih načina prodaje, novih proizvoda, novih pristupa tržištu, ali i ljudima i timovima. Sada se kompanije moraju znatno mijenjati i to tako da mijenjaju svoju suštinu – način razmišljanja, rada, ponašanja. Ranije su se takve promjene pripremale i provodile godinama, polako.

Možete li navesti neki primjer?
- Dobar primjer je Airbnb, svjetski poznata platforma po disruptivnom modelu organizacije smještaja za putnike i turiste, a kojoj je odjednom ugroženo postojanje zbog Covid krize. Umjesto da očajavaju ili stave ključ u bravu, u roku od 14 dana su umjesto smještaja u fizičkom obliku napravili platformu novih “iskustava po svijetu” online za svoje klijente. Prikupili su 800 poznatih ljudi koji su im u tome pomagali, a od toga 200 olimpijaca. Time su osigurali opstojnost tvrtke, ponudili novo iskustvo svojim korisnicima koji su tada trebali nešto drugačije, od kuće. A na staru se platformu mogu paralelno vratiti kada se gospodarstvo i mogućnosti putovanja poprave. Dakle, 'nemaju sva jaja u jednoj košari'.

Što su novi prioriteti i imperativi? Za kakvim profilom čelnika danas postoji najveća potražnja, koje su vještine najtraženije?
- CEO novog doba mora biti osoba koja brzo donosi odluke i uključuje svoj tim, fleksibilan je, empatičan, dobro razumije svrhu kompanije. Danas su najnaprednije tvrtke one koje imaju svrhu: ne samo ostvariti dobit, nego svojim korisnicima ponuditi iskustvo koje će ih vezati za njihove proizvode i usluge. Uspješne kompanije u središte svega stavljaju čovjeka: ne imovinu, cash flow ili tehnologiju, već ljude. Zaposlenike, dobavljače, kupce i partnere. Te kompanije to zaista žive u praksi, ne samo u zgodnim sloganima. Takav pristup traži lidere koji su spremni mijenjati i sebe, brzo se prilagoditi i surađivati s drugima. U ovakvim krizama malo kompanija mijenja čelne ljude. Čak i kad postojeći CEO nije najsretnije rješenje, u nesigurnim se vremenima pokušava zadržati bilo kakav kontinuitet i stabilnost.

Koje bi bile neke razlike u prilagodbi u većim multinacionalnim kompanijama i malim i srednjim tvrtkama koje posluju na hrvatskom tržištu?
- Mala i srednja poduzeća bi trebala biti fleksibilnija u prilagodbama novim okolnostima. Nažalost, često nije tako jer te kompanije vode osnivači i vlasnici. Oni često nisu kvalificirani za uspješno vođenje kompanija koje su stvorili, a teško upravljanje prepuštaju drugima koji bi bili bolji izbor u novim vremenima. Problemi su ego, emotivna vezanost za kompaniju i nerazumijevanje odvojenosti vlasničke i menadžerske funkcije i potencijala. To kompanije koči u brzoj provedbi potrebnih promjena. Multinacionalne kompanije svoje strategije i sve bitne odluke većinom donose na globalnoj razini, u centrali, te ih spuštaju na lokalna tržišta. Lokalni menadžeri su najčešće samo provoditelji već donesenih odluka koje se lokalno prilagođavaju s obzirom na specifično tržište, regulatorna pitanja i drugo. Međutim, i tu je bitno kako će nastupiti lokalni menadžer, koliko razumije svoje tržište i svoju kompaniju. Ako centrala traži npr. rezanje troškova ili povećanje prodaje, možda ima više mogućnosti kako se to može ostvariti. To ovisi o znanju, vještinama i spretnosti lokalnih menadžera. Lokalni menadžeri velikih sustava bi trebali biti agilniji u predlaganju promjena svojim matičnim organizacijama i hrabriji u pronalaženju načina prilagodbi koje su lokalne, potencijalno uspješnije na lokalnim tržištima.

Kako se transformira cijela najviša upravljačka struktura u kompanijama, a samim time i odgovornost?
- Upravo uvođenjem niza C-level funcija pokušava se izbjeći to usko grlo zvano CEO mikromenadžer, te količina posla raspodijeliti na više specijaliziranih osoba. Mnogi predsjednika uprave doživljavaju kao osobu koja mora sve znati, sve probleme riješiti, donijeti sve ideje. To je vrlo zastarjelo razmišljanje. Moderni CEO se po novim teorijama prevodi, ne kao Chief Executive Officer već kao Chief Enabling Officer, što je još jedna stepenica više i malo je kompanija na toj razini. Uloga modernog CEO-a je kreirati takvu sredinu u kojoj će se svi, a posebno menadžeri osjećati dovoljno ugodno i slobodno da rade ono što najbolje znaju, iznose svoje ideje te da ponekad i pogriješe. Jedna od najvažnijih osobina modernog CEO-a je hrabrost. Većinu njih opterećuju strahovi: od gubitka položaja, tržišnih udjela, slabljenja osobnog imidža. Kad sve ide odlično, CEO mora zasluge za uspjeh prepustiti svom timu, a kad nešto ide loše svu odgovornost preuzeti na sebe. To 'popuštanje uzdi' iz svojih ruku je upravo najveći izazov za lidere i čelne ljude kompanija u budućim vremenima.