10. rujan 2016.

Pravilna raspodjela donosi od tri do pet posto više dobiti

lider.media
lider.media

Ako ste ikada kao student ili poslije u životu bili sustanar s koleg(ic)om, kako ste dijelili sljedeće troškove: najamninu, struju, telefon, internet, HRT-ovu pristojbu…? Je li vam metoda kojom ste raspodijelili troškove bila važna? Ako ste imali dovoljno novca i ovisno o međusobnom odnosu i dogovoru, možda i nije. Međutim, u biznisu, kao što znate, svaka je kuna važna. Stoga je identifikacija generatora potrošnje, a zatim i transparentno razvrstavanje identificiranih troškova, ključni alat za razumijevanje troškova i profitabilnosti proizvoda/usluga ili poslovnih aktivnosti te upravljanje njima. Možemo zamisliti vrlo jednostavan primjer u kojem pojedinac kupi poslovnu zgradu i iznajmljuje ju stanarima. Vlasnik poslovne zgrade mora platiti zajedničke režijske troškove održavanja kao što su rasvjeta, grijanje zajedničkih prostorija (predvorja, hodnika…), popravci krova, deratizacije. Budući da svi u poslovnoj zgradi imaju korist od tih rashoda, vlasnik raspoređuje troškove na sve stanare prema određenom ključu – najčešće prema kvadraturi prostora koju unajmljuje svaki stanar. Jednako tako možemo zamisliti proizvodnu tvrtku kao vlasnicu zgrade u kojoj svaki stanar predstavlja proizvod (ili odjel) te tvrtke. Zajednički troškovi troškovi su pogona (struja, voda), računovodstvo, kadrovska služba/HR, održavanje itd. i ti troškovi moraju biti raspodijeljeni na proizvode.

Jedinstveni koncept S obzirom na to da odjeli i proizvodi vežu na sebe zajedničke troškove prema različitim stopama ili u različitim iznosima, tada način na koji su troškovi raspodijeljeni jako utječe na tvrtkinu dobit i na ponašanje (proizvodnih/organizacijskih) menadžera. Stoga je zadaća raspoređivanja troškova osigurati pravednu i transparentnu raspodjelu svih (direktnih i indirektnih) troškova na krajnje proizvode, klijente i/ili odjele na temelju uzročnosti i jedinstvenog koncepta. Tako se stvara učinkovit sustav raspodjele troškova koji precizno prati zajedničke troškove proizvodnje po proizvodima (ili kupcima ili odjelima) kao krajnjim troškovnim objektima koji konzumiraju te troškove, a tako se također omogućuje upravi donošenje kvalitetnih poslovnih odluka i veća profitabilnost poduzeća. Koliko veća, s pravom se pitaju poduzetnici. Prema projektima koje je Deloitte proveo u našoj regiji, možemo govoriti o od tri do pet posto dodatnog učinka na dobit; radeći za globalne lidere, zbog njihove kompleksnosti možemo reći da je taj učinak malo manji, dva-tri posto. Ukupni troškovi povezani s izradom proizvoda ili pružanjem usluga nisu samo izravni troškovi, kao što su materijal i rad, nego uključuju i neizravne troškove.

Što je model alokacije troškova Naime, jasno je da odjeli podrške poslovanju također pridonose stvaranju proizvoda ili usluga. Stoga se tek kad su u obzir uzeti svi navedeni opći, indirektni troškovi, a koji su pritom odgovarajuće raspodijeljeni na krajnje troškovne objekte, može stvoriti prava slika o trošku proizvoda ili usluga. Bez dostupnosti točnih i ažurnih troškovnih podataka uprave društva ne mogu kvalitetno strateško odlučivati. Tijekom povijesti poslovanje tvrtki bilo je usmjereno na nadzor nad izravnim ili direktnim troškovima rada i materijala jer su oni bili najveći dio troškovne baze. Međutim, danas su zbog povećanja udjela različitih usluga u ukupnoj vrijednosti proizvoda, opseg i veličina režijskih/općih troškova (koji mogu uključivati marketing, istraživanje i razvoj, nabavu, deprecijaciju itd.) jako porasli, što je prouzročilo nepreciznu raspodjelu općih troškova.

Pravi trošak usluge U tradicionalnom pristupu opći troškovi dodjeljivani su troškovima zaposlenika. Međutim, budući da su opći troškovi sve manje rezultat izravnog rada, raspodjela je neprecizna, zbog čega je pogrešna i percepcijea troškova, odnosno kalkulacija cijena proizvoda/usluga. Zato se danas mnoge organizacije dodatno fokusiraju na svoje zajedničke službe podrške kako bi procijenile razinu usluga koju one pružaju, kao i troškove nastale pružanjem navedene usluge.  U radu s klijentima utvrdili smo da tvrtke tijekom analiziranja zajedničkih službi podrške često prepoznaju složenost koja proizlazi iz kvantifikacije njihovih operacija. Ti se problemi posebice očituju u broju usluga koje pružaju službe podrške, aktivnostima provedenima u sklopu tih usluga te količini svih kategorija resursa (troškova) koji se iskorištavaju u pružanju njihove usluge. Uprave društva vrlo često smatraju da poslovne jedinice koje se koriste tim uslugama zajedničkih službi nemaju percepciju (svijest) o nastalim troškovima tih usluga, ali istodobno imaju problem s vrednovanjem isporučene vrijednosti u odnosu na troškove koji se dodjeljuju tim uslugama. Pravi je izazov u rješavanju tog problema u omogućavanju transparentnosti u raspodjeli troškova na cjelovito poslovanje tako da se stvori jasna veza između usluga koje se pružaju i potrošenih resursa. Stvaranje svijesti o toj ključnoj poveznici omogućava organizacijama da izračunaju pravu cijenu usluge, čime se osiguravaju ključne informacije potrebne za odlučivanje u određivanju najbolje razine zajedničkih usluga u organizaciji.

Pristup ABC Mnogo je metoda raspodjele troškova, od kojih je jedna ABC (engl. Activity-Based Costing), odnosno višeslojna raspodjela troškova na temelju aktivnosti provedenih u stvaranju proizvoda ili usluge. Općenito, pristup ABC kategorizira troškove kao resurse i dodjeljuje ih krajnjim troškovnim objektima na temelju provedenih aktivnosti. Pri tome resursi opisuju vrste troškova koje je napravila organizacija i gdje su nastali (organizacijska jedinica). Aktivnosti opisuju kako je te resurse organizacija upotrijebila tijekom stvaranja/isporuke proizvoda i usluga, a troškovni objekti znače proizvode, usluge, kupce ili kanale koje organizacija proizvodi ili služi (kao krajnja mjesta troška). Navedena tri modula povezana su uporabom pokretača resursa i aktivnosti koji pokazuju odnos između izvora troškova i konačnoga troškovnog objekta (prema načelu kauzalnosti), koji su ujedno alokacijski ključevi. Kad je riječ o troškovnoj transparentnosti i regulatornaoj usklađenosti za tvrtke koje to moraju imati), načela raspodjele jednako vrijede za proizvodna i uslužna poduzeća. Treba samo jasno identificirati troškovnu bazu (direktne i indirektne, fiksne i varijabilne, FTE i ne-FTE troškove) te načela prema kojima se troškovi raspoređuju na temelju njihove uzročnosti i u razmjeru s njom. Tipični dizajn modela ABC sastoji se od sljedećih aktivnosti: • analize baze troškova i određivanja troškovnih skupina • utvrđivanja pokretača (generatora) troškova • analize aktivnosti • utvrđivanja ključa za raspodjelu troškova (direktnih, indirektnih, dodatnih). Osim što povezuje troškove tvrtke s proizvodima i uslugama s pomoću aktivnosti i procesa,  i to radi stvaranja računa dobiti i gubitka prema proizvodu ili usluzi, model ABC omogućava razumijevanje troškova pojedinačnog procesa (npr. troškovi obrade novog ugovora) koji se zatim može usporediti (engl. benchmarking) s istim ili sličnim procesima u drugim trgovačkim društvima. Stoga takva metoda raspodjele sve češće potiče organizacije da upravljaju aktivnostima radije nego troškovima, odnosno da prepoznaju troškove jednostavno kao ishod poduzetih aktivnosti (tzv. Activity-Based Management).

Bolje upravljanje profitabilnošću Osim uvida u točnu količinu troškova po krajnjem objektu, promišljena raspodjela omogućuje i identifikaciju profitabilnosti proizvoda i/ili kupaca. Naime, modeliranje profitabilnosti kombinira izvore troškova i prihoda kako bi se dobio stvaran uvid u profitabilnost ciljanih krajnjih kategorija. To se dobiva izradom računa dobiti i gubitka, koji bi bio alternativa klasičnom, agregiranom računu dobiti i gubitka koji se rabi za potrebe standardnih financijskih izvještaja. Nastali račun dobiti i gubitka strukturiran je tako da prikazuje prihode, troškove i nastali profit prema pojedinim proizvodima odnosno kupcima. U tom smislu modeliranje profitabilnosti čvrsto se oslanja na raspodjelu troškova (i prihoda). Pozitivni učinci upravljanja profitabilnošću proizvoda na temelju te metode mogu povećati profitnu maržu iznad tri posto. Važno je pri tome naglasiti da uspostava okvira za upravljanje troškovima i profitabilnošću zahtijeva usklađenost korporativnih postupaka i procesa, organizacijske strukture te informacijske tehnologije.

Autor: Gordan Kožulj