Na jednoj nedavno održanoj konferenciji o ljudskim resursima, tema je bila o HR-u za poduzetništvo. Pokušalo se odgovoriti na pitanje jesu li ljudski resursi i upravljanje njima, ključna poluga razvoja, ili je to nešto drugo.
S obzirom na sam razvoj funkcije ljudskih resursa, jasno je da sve velike firme imaju potrebu za profesionalcima koji obavljaju barem neke od poslova iz tog područja. Klasični stupovi HR-a su zapošljavanje, edukacija, sustav plaća i nagrađivanja, razvoj karijere i sustavi procjene radne uspješnosti. To je, na kraju krajeva, i ono što čini kompetitivnu razliku između onih najboljih i svih ostalih. Ali, kako stvari stoje sa poduzetnicima i njihovim malim kompanijama?
Prvi, očiti izazov, je kako da male kompanije, sa par desetaka zaposlenika, izdvoje dovoljno resursa da plate jednu osobu koja bi se specijalizirano time bavila. Ima li za time uopće potrebe? Kroz klasične primjere razvoja vidimo da poduzetnici sami obavljaju velik dio poslova HR-a kroz rast firme od prvih par zaposlenika do više desetaka. Zapošljavaju sami, sami daju plaće i nagrade, odlučuju tko će se i kako educirati ili napredovati. I većina onih koji su uspješni i taj dio posla rade prilično dobro. Do neke granice i do nekoga trenutka.
Na koja bi pitanja poduzetnici sami sebi trebali odgovoriti prilikom razmišljanja o razvoju odjela ljudskih resursa? Po meni bi neka od njih bila i ova:
1. Naravno, koji su prihodi i profit firme i dopuštaju li oni jednu funkciju koja nije direktno vezana uz poslovanje?
Na firmu od par desetaka ljudi, trošak svake osobe se jako osjeti, i mnoge firme nemaju taj višak profita koji bi mogli usmjeriti u razvoj HR-a. Znam tvrtke od četrdesetak ljudi koje imaju odjel ljudskih resursa, ali i neke od par stotina, koje taj odjel nemaju. Prema teoriji, idealno bi bilo da se jedna osoba u takvom odjelu zaposli na svakih 50 do 100 zaposlenika.
2. Koja je planirana ekspanzija kompanije u narednim godinama?
Postoje firme koje imaju relativno mali i stabilan broj zaposlenika, i unatoč velikim prihodima nemaju potrebu za generalnom HR strategijom, dok firme koje rastu eksponencijalnom progresijom, gotovo da nemaju izbora nego zaposliti stručnjake za ljudske resurse.
3. Kakav profil radnika kompanija zapošljava?
Nije isto zapošljavaju li kompanije visoko kvalificirane kadrove koji rade na kreativnim poslovima ili nisko kvalificiranu radnu snagu. U Hrvatskoj ima primjera IT kompanija koje su vrlo rano prepoznale potrebu za brigom za svoje zaposlenike u smislu osnivanja odjela za ljudske resurse, dok isto tako ima kompanija koje obavljaju neke jednostavnije poslove gdje je na preko tisuću zaposlenika dovoljan samo jedan HR administrator.
4. Koliko je kompaniji dugoročno važno stvaranje branda poželjnog poslodavca?
U Hrvatskoj ima vrsta zaposlenika i struka koje nije nikakav problem naći zbog viška na tržištu rada. Samim brojem dolazi i do kvalitete dovoljnog broja kandidata. Ali u deficitarnim područjima, čak i kod nas, uz svu krizu i nezaposlenost, jako je teško doći i do prosječno dobrih kandidata. I tu vlada klasični rat za talente između kompanija. U tome slučaju sigurno je da će se netko morati baviti isključivo s procesima proširivanja "bazena" kandidata, gdje HR surađuje sa PR i marketing odjelima, ili radi jedan segment njihovog posla.
U svakome slučaju, na svakome vlasniku kompanije je da pokuša odgovoriti na ova pitanja i odluči želi li zaposliti osobu koja će se baviti isključivo ljudskim resursima. Ukoliko smatra da kompanija još nije zrela za tu fazu i da to nije nužno potrebno, što je čest slučaj kod malih firmi, može se odlučiti za opciju outsourceanja nekih funkcija, kao što su zapošljavanje – headhunting agencijama, edukacije – mnogobrojnim agencijama za obrazovanje ili obračune plaća - servisima specijaliziranim upravo za to. U tome modelu troškovi su varijabilni i mogu se lakše prilagođavati trenutnim potrebama.
Najmanje firme, nekada nemaju kapaciteta niti da plate te troškove. Što napraviti u tome slučaju? Jedna od mogućnosti je da vlasnik uloži u svoje obrazovanje i što efikasnije pokriva trenutne potrebe kroz svoje novostečene kompetencije. Primjer toga su i svi bolji MBA programi, koji u sklopu svojih kurikuluma pripremaju razne tipove managera i za to da što kvalitetnije obavljaju i neke funkcije ljudskih resursa.