25. kolovoz 2021.

Boris Sruk: Multigeneracijska radna snaga - Prilagodite tvrtku radniku 21. stoljeća

piše Boris Sruk, direktor Argus grupe, d.o.o. za poslovno savjetovanje, i upravljanje; predavač na RRiF-u – Visokoj školi za financijski menadžment

Cilj svih poduzeća koja žele rasti, inovirati i unapređivati svoje performanse jest definiranje i usklađivanje odnosa između rasta poduzeća u kojem su 'stariji zaposlenici' u odnosu na sudjelovanje 'novih generacija zaposlenika' u tom rastu. Milenijci možda i ne žele sudjelovati u klasičnom razvoju organizacije i raditi prema načelima koja su vrijedila nekada. Žele nešto novo. Pružite im to!

Da bi poduzeće raslo, potrebno je pomiriti i uskladiti dvije varijable: rast poduzeća i nove generacije zaposlenika, tzv. zaposlenika novog doba: milenijaca, generacije Z i za koju godinu generacije Alfa. Turbulentno okružje u kojem poduzeća posluju zahtijeva brze odgovore od nositelja ključnih procesa u organizacijama, ali i prilagođavanje na nove generacije radne snage. Izazovi koji se javljaju pojavljuju se u domeni novih generacija koje prema vremenskom i edukacijskom elementu odudaraju od dosadašnjih klasičnih zaposlenika. Rast poduzeća vrlo je dinamičan proces koji se promatra s različitih aspekata: financijskog, strateškog i organizacijskog. Cilj svih poduzeća koja žele rasti, inovirati i unapređivati svoje performanse jest definiranje i usklađivanje odnosa između rasta poduzeća u kojem su 'stariji zaposlenici' u odnosu na sudjelovanje 'novih generacija zaposlenika' u tom rastu.

Očekivanja od poslodavca

Milenijci možda i ne žele sudjelovati u klasičnom razvoju organizacije i raditi prema načelima koja su vrijedila nekada. Žele nešto novo. Pružite im to! Prilagodite se. Deloitteovo istraživanje iz 2020. pokazalo je da mnogim timovima za ljudske potencijale, ali i upravljačima organizacijama nedostaju vještine potrebne za hvatanje ukoštac s izazovima današnjega globalnog poslovnog okružja obilježenoga erodiranim tržištem rada, promjenom demografske strukture radne populacije, tehnološkim inovacijama i promjenom načina rada.

Rast globalnog poslovanja ugrožava to što se poduzeća nisu prilagodila radniku 21. stoljeća. Ona se trebaju konstantno prilagođavati novim trendovima, tržišnim potrebama, novim tehnologijama i novim stručnjacima. Milenijci se ne zaustavljaju na formalnom obrazovanju i tradicionalnom načinu poimanja radnog mjesta, nego su aktivni, gorljivi u promjeni i redefiniranju poslovnih odnosa, praksi i pristupa. Naviknuti na nove tehnologije, interakciju, projektni i dinamičan rad, drukčije shvaćaju i pojam autoriteta, vremena i radnog mjesta. Suvremena poduzeća danas svoje poslovanje prilagođavaju upravo takvim mladim korisnicima odnosno zaposlenicima.

Menadžeri i menadžment poduzeća moraju stvarati pretpostavke i okružje za radna mjesta koja su novim generacijama zaposlenika zanimljiva i atraktivna prateći njihova očekivanja od radnog mjesta. Važno je napomenuti: ako radno okružje ne ispunjava očekivanja zaposlenika, poslodavac ga može i izgubiti.

Uloga menadžmenta

Jonathan Turner ​u svom je istraživanju o milenijcima provedenome 2015. primijetio da svaka od generacijskih skupina ima različite čimbenike koji ih motiviraju. Generacijska kohorta pridonosi osobnosti i radnim stilovima koji stvaraju izazove za vodstvo. Motivacija zaposlenika utječe na sve aspekte poslovanja. Stoga je imperativ da menadžeri razumiju kako motivirati radnu snagu iz više različitih generacija. Ipak, može se zaključiti da menadžment u tradicionalnim organizacijama nije dovoljno osviješten o 'novome sustavu rada' i 'postojanju novih generacija'. Nadalje, nemjerenje utjecaja rada novih generacija zaposlenika na rast poduzeća jedna je od zapreka kvalitetnoj suradnji. Unatoč razvoju teorije organizacija, mnogi definiraju što su i tko su te nove generacije, ali nitko ih ne povezuje s ključnim pitanjem: mogu li nove generacije sudjelovati i osigurati stalan rast poduzeća? Odgovor se nameće sâm po sebi: milenijci ne sudjeluju u tome, oni kreiraju nove modele rada.

Ako menadžerima nedostaju sposobnosti u preuzimanju odgovornosti za suočavanje s generacijskim razlikama, to može izazvati nesporazum, pogrešnu komunikaciju i različite pogrešne signale. Na kraju se postavlja pitanje o zadržavanju tih zaposlenika u poduzeću.

Karakteristike generacija

Ne postoje strogi znakovi, poput znaka 'stop' na prometnicama, gdje jedna generacija prestaje i gdje počinje druga. Ipak, možemo definirati razdoblja i imena različitih generacija zaposlenika te ono što ih obilježava. Veterani su rođeni od 1922. do 1943., uglavnom prije Drugoga svjetskog rata, i prve su im uspomene i utjecaji povezani s ratom. Baby-boom generacija rođena je između 1943. i 1960., odrasla je u razdoblju izrazitog optimizma, velikih prilika i napretka. Generacija X rođena je od 1960. do 1980., tijekom napretka azijskih tigrova Hong Konga, Južne Koreje, Singapura i Tajvana, u sjeni baby boomera. Generacija Y (ili milenijci), rođena je između 1980. i 2000. odrasla je u visokotehnološkome, optimističnom vremenu. Odlikuje ju nepovjerenje i neprihvaćanje mišljenja starijih generacija, a odbojni su joj i mediji koji su fokusirani isključivo na medijske kampanje. Prema istraživanju provedenome 2019., čak 84 posto milenijaca tvrdi da 'ne voli nijedan oblik oglašavanja' ili mu 'ne vjeruje'. Generacija Z su oni rođeni između 1996. i 2011., a najmlađi među njima još idu u vrtić. Rođeni 2010. i mlađi pripadnici su generacije Alfa.

Upute za bolju adaptaciju

Jedan od načina izgradnje organizacijske klime jest uvođenje kulture utemeljene na poštovanju, participiranju i izgradnji ljudskih odnosa organizacije koja želi biti generacijski pristupačna. Timovi trebaju neprestano komunicirati, govoriti i slušati se, međusobno se poštujući i prihvaćajući različita stajališta (to vrijedi i za različite generacije u jednom poduzeću). Općenito, odanost prema poslodavcu opada ako se prikazuje kronološki: npr. 70 posto tradicionalista izjasnilo se da bi ostalo u istoj organizaciji do kraja radnog vijeka, u slučaju baby boomera taj je postotak nešto niži, 65 posto; u generaciji X pada pak na 40 posto, a u Y čak i na vrlo niskih 20 posto. Generacije Z i Alfa fluidne su i mijenjaju redovito svoje poslodavce. Ipak, prema autorima Ronu Zemkeu, Caire Raines i Bobu Filipczaku, postoji nešto što menadžeri i poslodavci ipak mogu napraviti i uvesti: važan je fleksibilan menadžment! Stil vođenja treba biti situacijski, a menadžer se treba više oslanjati na osobnu snagu nego na snagu pozicije.

PET NAČELA RADA Pomoć za bolje upravljanje novim generacijama zaposlenika

1. Prilagodite razlike među zaposlenima.

Prema svojim zaposlenicima trebali biste se odnositi onako kako se oni odnose prema vašim kupcima/korisnicima proizvoda i usluga – otvoreno i s dužnim poštovanjem. Trebate se identificirati s njima i pokušati stvoriti ravnotežu između privatnog života zaposlenika i fleksibilnoga radnog vremena te im kontinuiranom edukacijom omogućiti razvoj karijere.

2. Omogućite izbor na radnome mjestu.

Poslodavci dopuštaju zaposleniku da si sâm kreira radno okružje i mjesto kako bi se maksimalno koncentrirao na kupce, odnosno korisnike proizvoda i usluga. To znači smanjenje birokracije, ležeran kodeks odijevanja, kratak lanac zapovijedanja, opušteno i neformalno okružje te zabavljanje u igri i radu.

3. Uvedite sofisticirani stil upravljanja.

Menadžeri su izravni, ali taktični. Treba učinkovito iznijeti viziju, specifične ciljeve i mjere. Nakon toga prepustite zaposlenicima autonomiju u obavljanju radnog zadatka dok ne ispune zadane ciljeve. Naravno, prije izvršenja zadatka treba jasno napomenuti što će biti nagrada za uspjeh.

4. Poštujte stručnost i inicijativu.

Poslodavci pretpostavljaju da njihovi zaposlenici daju najbolje od sebe. Zato bi poduzeća trebala zapošljavati stručno i oprezno kako bi se postigla ravnoteža između osobe i posla koje zahtijeva radno mjesto. To je važno posebno kod generacija koje već imaju neka iskustva na sličnome radnome mjestu i posjeduju neka znanja i vještine.

5. Upravljajte zadržavanjem zaposlenika novijih generacija.

Poslodavci su sve zabrinutiji i sve više usredotočeni na zadržavanje zaposlenika, zato im nude različite osobne i timske treninge za zaposlenike. Zaposlenike novih generacija trebaju poticati da sagledaju širu sliku od samoga radnog mjesta i davati im različite, nemonotone zadatke.

Razvijajte mogućnost izbora! Zaposlenima treba omogućiti da sami oblikuju radno mjesto, valja izbjegavati strog kodeks odijevanja i dopustiti zaposlenicima da izaberu sve što je u granicama mogućega. Prilagodite se različitim generacijama zaposlenika! Poduzeće koje je generacijski pristupačno mora dobro poznavati svakog zaposlenika i uložiti stvaran trud kako bi se prilagodilo potrebama i životnom stilu zaposlenika. Poštujete svaku inicijativu i natjecanje! Organizacija koja je profilirana kao generacijski pristupačna svakog zaposlenika, neovisno o tome koliko je dugo u organizaciji, podupire u inicijativama i potiče na izvrsnost. Fokusirajte se na zadržavanje zaposlenika! Generacijski pristupačne organizacije svakodnevno se brinu o zadržavanju zaposlenika nudeći mnogo edukacija i kreirajući radno mjesto koje je magnet za izvrsnost.

Što im nudite?

Milenijci brzo mijenjaju poslodavce ne udovolji li se svim zahtjevima koje radno mjesto nosi sa sobom. Pitanje je prepoznaje li tu promjenu poslodavac i želi li reagirati na to. Malo je vremena za prilagodbu. Nove generacije zaposlenika itekako su uključene u rast poduzeća, neovisno o veličini poduzeća. Pitanja koja si postavljamo: 'Jesam li ja jedan od onih vlasnika ili upravljača koji to ne razumije i ne prihvaća?' i 'Ili sam onaj koji razumije, prihvaća i prilagođava se (a onda i napreduje)?' Važno je mijenjati se i raditi na sebi, bilo pojedinačno bilo kao organizacija, jer poduzeća mijenjajući sebe mijenjaju i druge oko sebe te postaju atraktivnija za nove generacije zaposlenika. Danas više nije bitno ponuditi radno mjesto potencijalnom zaposleniku, obećati mu redovita primanja i povlastice te ugodno ozračje na poslu. Bitno je što poduzeće nudi milenijcu (osim standardnih uvjeta) u zamjenu za njegove ideje, mrežu njegovih poslovnih i privatnih osoba, utjecaj u društvu i lojalnost.

Iznimno je važno razumjeti svaku generaciju i izazove koje generacijska različitost nosi sa sobom. Samo takve organizacije, koje su se brzo prilagodile i prihvatile da u njihovoj organizaciji postoji multigeneracijska radna snaga, obavile su pola zadatka koji jamči uspješnost. Drugu polovinu zadatka tek bi trebalo osvijestiti, a ona se odnosi na to da treba dodatno ulagati u svakog zaposlenika kako bi ostao lojalan organizaciji. Problemi koji se već javljaju odnose se na lošu komunikaciju među različitim generacijama, loše razumijevanje tko i što treba napraviti, što može izazvati probleme u funkcioniranju organizacije. Neki se pokazatelji daju pratiti, samo je važno jesu li poslodavac i organizacija slijepi na njih ili aktivno upravljaju njima. Samo će tako organizacije uspjeti rasti i postati takvima koje će znati privući i zadržati najkvalitetnije zaposlenike.

Nove generacije postavljaju pravila, a ne prate ona već postavljena. Ne prihvaćaju koncept dugoročne vjernosti i spremne su promijeniti tim, poslodavca ili organizaciju čim osjete nelagodu. Žele sklad između posla, privatnog života i stvari koje ih zanimaju. Poslodavac više nije u nadređenom položaju kad je riječ o tome. To je nužnost iz koje se ni one tradicionalne organizacije ne mogu izvući. Nove su generacije tu, dobro je da ste svjesni toga. Ništa nije kao prije deset ili dvadeset godina. Stvoreni su novi modeli rada i nove platforme. Budite dio njih i nove će generacije to znati cijeniti. 

image

Šest generacija

foto