Otpornost: Kako da vas opskrbni lanac poput biljke mesožderke ne povuče u propast

Problemi s opskrbnim lancima svijet muče već dvije godine zbog poremećaja koje je izazvala pandemija, a izgledno je da će se intenzivirati s ratom u Ukrajini, posebno ako posljedica sankcija Rusiji bude recesija u većem dijelu svijeta. Taj scenarij nije nemoguć i na njega se u svakom slučaju na vrijeme treba pripremiti, prije nego što za promjene više ne bude vremena

Opskrbni lanac osjetljiva je biljka i treba stalnu pažnju i poboljšanja kako bi se održala čak i u vrijeme kada ekonomija cvate. Kada dođe do kriza i ozbiljnih potresa koji nam se događaju zadnjih nekoliko godina, tržište se mijenja i ekonomija tone, a opskrbni lanci postaju biljke mesožderke spremne povući vas i vašu tvrtku u ponor. Tek tada lideri reagiraju i okupljaju timove kako bi počeli odgovarati na neizbježna pitanja, kao što su: Ima li smisla prebaciti 10% naših narudžbi novom dobavljaču? Trebamo li smanjiti marže kako bismo se prilagodili novouspostavljenim tarifama? Bi li imalo smisla trošiti više na materijale nešto skupljeg dobavljača kako bi se održali rokovi isporuke i razina proizvodnje? U kojem će trenutku naš novčani tok prijeći u minus ako bismo nastavili sadašnjim smjerom tijekom recesije?

Problem je što je tada već prekasno odgovoriti na ta pitanja. Nije da vam ne trebaju odgovori, nego niste spremni i nemate dovoljno vremena odgovoriti na njih. Prije nego što dođe do toga, morate znati što vam je potrebno da na njih odgovorite. Koje podatke trebate? Koje ćete projekte morati staviti u drugi plan da biste počeli raditi na tim pitanjima? To je prijelomna točka, trenutak kada stres lomi kralježnicu vašeg lanca opskrbe i sve postane hitno i važno. Ali nije trebalo biti tako. Samo ste trebali biti spremni. Samo ste trebali ‘disruptirati‘ lanac opskrbe.

Prvencija je lijek

Ima jedna kineska poslovica na koju se u zadnje vrijeme često pozivam. Ona kaže da je najbolje vrijeme za posaditi drvo bilo prije 20 godina, a sljedeće najbolje vrijeme je – sada. Dakle, vrijeme za disrupciju lanca opskrbe bilo je mjesecima ili godinama prije recesije. Trebali ste povećati troškove dostave za nekoliko postotaka ili nekoliko dodatnih lipa/centa, smanjiti marže, odbaciti petnaest posto najlošijih dobavljača/kupaca i/ili povećati količinu nabave iz lokalnih izvora u odnosu na onu s Dalekog istoka, zatvoriti skladište na nekoliko mjeseci… Možda mislite: ‘Ali sve bi to poremetilo moj lanac opskrbe! Bilo bi nam gore prije nego što je recesija uopće pogodila.‘ I bili biste u krivu. Imali biste mjesece ili godine da se pripremite za ono što će se dogoditi.

Praktičari japanskih lean metoda menadžmenta vole jednu zanimljivu metaforu, koja često ocrtava situaciju neke kompanije koja poput broda plovi po jezeru koje predstavlja komforno poslovanje (visoke zalihe, marže, postojeća struktura prodaje ili nabave). Duboko ispod površine nalaze se brojne oštre hridi i stijene, ali zbog dubine jezera kapetan broda ne mora se bojati da će udariti u neku od njih. Usporedba s biznisom je jednostavna: stijene predstavljaju probleme s kojima se svaka kompanija susreće.

Što su problemi

Ti problemi uključuju potražnju koja odstupa, netočna predviđanja, nepouzdane dobavljače, probleme u kvaliteti, uska grla... Ako parafraziramo tu japansku filozofiju koja se originalno bavila viškom zaliha i proširimo je, onda možemo reći da marže, struktura dobavljača, prodaje ili nabave skrivaju te probleme. Kada se razina jezera u vrijeme recesija i nestabilnosti spusti, svi ti skriveni problemi izađu na vidjelo i opterete poslovanje kompanije. Međutim, ako se razina jezera spusti u mirnodopskom razdoblju, onda bi se kapetan broda suočio s preprekama u vrijeme kada nema recesije i u ‘laboratorijskim uvjetima‘ rješavao probleme jedan po jedan.

Recesije samo čekaju. Poremećaji se mogu dogoditi svakog mjeseca – donijet će se novi zakoni, povećati porezi, uvesti carine, oscilirati cijene, potražnja će pasti, a vaš lanac opskrbe bit će prisiljen učiniti ono što je uvijek prije činio – reagirati na probleme koji su pred vama. I to je problem, jer reaktivnost nije dizajnirana za uspjeh, a otpornost i aktivnost jesu.

Kako izgleda otpornost

McKinseyjeva studija pokazuje kako su tri vrste tvrtki – otporne, neotporne i S&P 500 – prošle nakon recesije 2008. godine. Za svoju studiju McKinsey je upotrijebio financijski pokazatelj uspješnosti poslovanja ukupnog povrata po dionici (total return to shareholders – TRS) i pratio kako su pojedine skupine nastupale tijekom svake godine za i nakon recesije. I rezultati studije ne izgledaju dobro.

Nakon udara recesije, neotporne tvrtke odmah su zaronile i trebalo im je gotovo deset godina da se oporave. Velikim, S&P 500 organizacijama trebalo je pet godina da isplivaju na površinu, a još godinu dana nakon toga da prikažu rast prihoda veći od onog na početku mjerenja. I to su kompanije koje većina pita za savjet o tome kako voditi posao(!). Međutim, tu su i otporne tvrtke. S njima se dogodilo nešto izvanredno. Vratile su se u normalu i počele pokazivati znakove rasta prije kraja recesije. I ne samo to, nego su, kao kolektiv, objavile povećanje tog indeksa za 150 posto već tijekom recesije.

Akcijski plan

Tvrtke koje su se brzo oporavile imale su prednost koju nitko drugi nije imao: planiranje, analitiku, transparentnost i granularnost. Znale su od početka kakve poteze treba napraviti mnogo prije konkurencije. Njihova operativna izvrsnost ne samo da je spriječila velike gubitke, već im je pomogla da rastu kada su se svi ostali borili za opstanak ili vraćanje u normalu.

Ono što su učinile nije bilo ništa magično, reakcionarno ili neočekivano, nego analitički, poduzetno i automatizirano. Iskoristile su trenutačni pad poslovanja da digitaliziraju podatke, analiziraju ih i podijele svim odjelima. Utvrdile su rizike i ublažile ih diverzifikacijom opskrbnog lanca. Razvile su planove za nepredviđene situacije nekoliko koraka unaprijed i izvršile ih prije bilo koga drugog.

Pobijedile su demokratizacijom podataka, automatizacijom ponavljajućih procesa i osnaživanjem timova da troše vrijeme na dodavanje vrijednosti kupcima, rješavanje najvećih problema i najtežih izazova s kojima se suočava njihova organizacija. Da biste bili otporni, svi uključeni u vaš lanac opskrbe moraju biti u mogućnosti odmah dobiti podatke. To se ne može dogoditi ako treba tražiti vašeg pružatelja IT usluga da vam dostavi izvještaje ili čekati tjedne za odobrenje pristupa vašem IT-u za obradu. To se ne može dogoditi kada su vaši podaci još uvijek pohranjeni u PDF-ovima i slikama koje onda treba pretvoriti u podatke da bi se mogli analizirati.

Dok provodite vrijeme s tipkovnicom, proračunskom tablicom i hrpom papira, vaši otporni konkurenti gledaju izvješća bez pogrešaka koja projiciraju prihod šest mjeseci unaprijed. Dok čistite podatke, vaši otporni konkurenti uključuju izvješća iz više odjela i donose odluke. I dok čekate izvješća analitičara, IT-a ili trećih strana, vaši otporni konkurenti imaju uvide koje mogu upotrijebiti za donošenje poslovnih odluka koje će vas još više ostaviti iza njih. Kada dođe sljedeća kriza, i dalje ćete biti zaglavljeni u reaktivnom načinu rada.

Ljudi su najjača karika

Kada prihodi padaju i svi rade na krpanju rupa kako bi održali tvrtku na površini, postoji jedan vitalni aspekt koji se često zaboravlja – ljudi. Ono što grafikoni u ranije spomenutoj studiji ne pokazuju ljudi su i umovi koje gubite po putu. Druge studije govore o razlozima zbog kojih dobri zaposlenici odlaze, a među njima su bile stvari poput loše ravnoteže između poslovnog i privatnog života, loši šefovi, ne uključivanje i pitanje za mišljenje itd. Tvrtke koje se bore da ostanu na površini teško će zadržati zaposlenike uz provođenje dodatnih sati u uredu kako bi se riješili problemi (koji se ponavljaju iz mjeseca u mjesec i iz godine u godinu), rad sa zastarjelim alatima (koji izazivaju frustraciju i stres), nikada rad na projektima koji potiču kreativnost i inovativnost. To su problemi zbog kojih dobri zaposlenici pakiraju kovčege i kreću dalje.

Iako mislite da je stvaranje otpornog lanca opskrbe osiguravanje narudžbi i isporuke proizvoda kupcima, u stvari to znači osigurati da dobri zaposlenici, briljantni umovi koje ste teško privukli, i ostanu. Prema jednom LinkedInovu istraživanju iz 2019. godine 94 posto zaposlenika kaže da bi ostali dulje u tvrtki da je uložila u to da nauče nešto više, a 52 posto njih koji dobrovoljno odlaze kažu da su njihov menadžer ili organizacija mogli učiniti nešto kako bi ih spriječilo da napuste posao.

Sve se može popraviti

Kada vam zaposlenici odu iz kompanije, tvrtku stoje više od novca. S odlaskom uzimaju iskustvo tvrtke, odnose klijente i inovacije. Kada odu tijekom nestabilnih vremena, obično je to praćeno negativnim osjećajima odbačenosti s njihove strane te mogu naštetiti imidžu tvrtke i dobrom glasu. Dobra vijest je da to možete popraviti. Ista stvar koja tvrtke čini efikasnijima (kao što je, primjerice, obrada izvješća) može pomoći da zaposlenik u tvrtki i ostane. Dajte im bolja sredstva za rad!

Nemojte štedjeti na opremi. Loša računala su spora i frustrirajuća, a stoje samo malo manje od vrhunskih. Dajte im osjećaj smisla i pripadnosti. Drugi najveći razlog nezadovoljstva je loša komunikacija. Razgovarajte, predstavite vašu viziju, otkrijte planove za razvoj i budućnost. Možda i oni žele imati viši cilj od posla od 8 do 16. Educirajte ih. Povećanje kompetencija, znanja i vještina podiže samopouzdanje i motivaciju i time moral i produktivnost zaposlenika.