06. siječanj 2021.

Znadete li uopće tko je u vašoj tvrtki odgovoran za zalihe?

piše Antonio Zrilić 
vlasnik tvrtke Logiko Consulting
piše Antonio Zrilić vlasnik tvrtke Logiko Consulting

Na prvu odgovor vam se čini očiglednim, ali nije uvijek tako jednostavno odrediti tko je odgovorna osoba ili tko je dežurni krivac što god se dogodi (dobro ili loše) sa zalihama. Posebno je to teško kad imamo podijeljenu odgovornost ili, drugim riječima, kad su svi odgovorni. Tada, zapravo, nitko nije odgovoran, a to za poslovanje, posebno u krizi, može biti pogubno

Odgovornost za zalihe je ovisno o organizaciji poduzeća dodijeljena nabavi, logistici, prodaji i/ili proizvodnji. Ponekad je i podijeljena na nekoliko tih nabrojenih funkcija. Teško je upravljati sa zalihama ako postoji podijeljena odgovornost. Isto tako teško je i kada je jedna funkcija odgovorna, a ostale imaju utjecaj na njih i to bez odgovornosti. Kada s klijentima govorim o odgovornosti za zalihe i pitam tko je odgovoran za njih, nitko se ne javlja i svi me začuđeno gledaju. Onda malo preformuliram pitanje: 'Dobro, tko je kriv ako zaliha nema dovoljno ili ako ih ima previše?'

E, sada je već jasnije i svi onda znaju o čemu pričamo. Međutim, nije uvijek tako jednostavno odrediti tko je odgovorna osoba ili tko je dežurni krivac što god se dogodi (dobro ili loše) sa zalihama. Posebno je to teško kada imamo podijeljenu odgovornost ili, drugim riječima, kada su svi odgovorni. E, tada zapravo nitko nije odgovoran i takvu situaciju treba izbjegavati.

Uravnoteženi ciljevi

Da bismo odredili odgovornost za zalihe potrebno je definirati ciljeve. Ciljevi vezani uz upravljanje zalihama su kontradiktorni i stoga ih nije jednostavno zacrtati, a iz tog je razloga teško odrediti tko bi trebao biti odgovoran. Glavni ciljevi upravljanja zalihama su smanjenje troškova, što znači manja investicija u zalihe, s jedne strane, a s druge povećavanje razine usluge prema kupcima, što znači širi asortiman i veće zalihe. Pesimisti bi možda mogli reći da su to kontradiktorni ciljevi i da ih nije moguće zadovoljiti u isto vrijeme. Optimisti (u koje i sebe ubrajam) kažu da je stvar u ravnoteži. Neki od podciljeva vezanih uza zalihe su primjerice niski jedinični troškovi proizvoda u proizvodnji, visok obrtaj zaliha, konzistentna kvaliteta, dobri odnosi s dobavljačima i kontinuirana opskrba. Ti podciljevi su vrlo često međusobno u suprotnosti ili čak u izravnom sukobu.

image
Antonio Zrilić
Osnivač tvrtke Logiko d.o.o. Ekspert za optimizaciju procesa u Supply Chain Managementu (logistika, nabava i proizvodnja). Pomaže kompanijama da unaprijede profitabilnost, rast i cash-flow. Autor je knjige "Upravljanje zalihama u šest koraka
foto

Konfliktni ciljevi

Međutim, ciljevi moraju biti uravnoteženi u odnosu na postojeće uvjete i ograničenja. Za vrijeme izvanrednog stanja (kao što je nedavno bilo u vrijeme lockdowna zbog koronakrize) ili razdoblja ekstremnih oskudica, najvažniji cilj je samo pronalaženje izvora opskrbe. To isto može biti tako ako se nađete u situaciji da vaš glavni dobavljač obustavi isporuke zbog teškoća u proizvodnji, lošega financijskog stanja ili zbog neke havarije. Isto tako i s nepredviđenim porastom potražnje može nastati znatni pritisak na izvor opskrbe.

Pogledajmo sljedeći primjer: Mlada brzorastuća tvrtka neprestano je 'kratka' s gotovinom. Većinu zarade i pozajmica ulaže u postrojenja i opremu. Budući da su zalihe materijala bitne, postoji pritisak da zadrži nisku razinu zaliha kako bi gotovinu upotrijebila za druge svrhe. Međutim, kupnja u malim količinama znači propuštanje količinskih popusta. Isto tako, za poslovanje na just-in-time osnovi potrebne su brojne narudžbe i isporuke. Ti uvjeti dovode do visokog obrtaja zaliha, što može biti nepoželjno ako izaziva štetne operativne nuspojave u kontinuitetu proizvodnje i ostvarenju planiranih isporuka kupcima.

Promjena ciljeva

Najvažnija je ravnoteža prilikom određivanja i razmatranja ciljeva. Koncentracija danas može biti na jedan cilj, a sutra na neki drugi. Ponekad moramo uzeti u obzir i kompromise. Kao što smo već rekli u prethodnim nastavcima, fokus na visok obrtaj zaliha može rezultirati višim jediničnim troškom zbog manje, a češće kupnje. Koncentracija na niže jedinične troškove kupnjom u velikim količinama smanjuje obrtaj zaliha. Referent nabave, kojeg ocjenjujete samo na osnovi jediničnih troškova nabave, može dati pretjeran naglasak na niske troškove po jedinici, ignorirajući pritom kontinuitet opskrbe, kvalitete i troškove zaliha. Voditelj proizvodnje može prenaglasiti pouzdanost opskrbe na štetu niskoga jediničnog troška ili ulaganja u zalihe. U većini kompanija je cilj upravljanja materijalima što je jeftinije moguće, umjesto uz minimalne ukupne troškove.

Kako se riješiti konfliktnih ciljeva Jednim udarcem dvije muhe

U knjizi 'Optimizacija zaliha u 6 koraka' navodim nekoliko načina kako se jednim udarcem riješiti konfliktnih ciljeva i definirati odgovornost za zalihe:
Ujedinjavanje funkcija. Jedan od načina izbjegavanja konflikata među ciljevima zajednička je funkcija koja bi ujedinila, u našem primjeru, prodaju i nabavu. To je jedan od razloga zašto se sve više organizira na osnovi upravljanja lancem opskrbe (supply chain management). Nije stvar samo pomodnosti nego i stvarne potrebe i efikasnosti. Na taj su način dva ili više konfliktnih sektora pod jednom kapom i imaju zajedničke ciljeve koje bi kao arbitar definirao direktor cijelog lanca opskrbe u cilju optimizacije cijelog lanca. To u nekim slučajevima znači da treba žrtvovati benefite pojedinih dijelova lanca kako bi cijeli lanac bio uspješniji i to bi trebalo svima biti jasno i transparentno. Naravno da bi tome trebalo prilagoditi i sustav nagrađivanja, što nas dovodi do sljedećeg načina rješavanja ovog izazova.
• ​Sustav nagrađivanja. Drugi način rješavanja toga konflikta je uspostava unakrsnog sustava nagrađivanja koji bi izgledao kako slijedi: Dva glavna pokazatelja koja se mjere u svakom poduzeću su prihodi i troškovi. Ako pod troškovima, između ostaloga, podrazumijevamo zalihe (koje su jedan od glavnih generatora troškova), onda to u klasičnoj organizaciji izgleda tako da se za ključni pokazatelj prihoda drži odgovorna prodaja, a za ključni pokazatelj razine zaliha odgovorna je nabava. To je tipični primjer konfliktnih ciljeva jer prodaja želi povećanje zaliha, a nabava je nagrađena ili kažnjena s ciljem smanjenja zaliha. Preporuka je da se sustav definira tako da jednim dijelom (na primjer dvadeset posto od dogovorenog bonusa) prodaja bude odgovorna za razinu zaliha, a dvadeset posto bonusa odjela nabave bude vezano uz uspješnost prodaje (npr. ključni pokazatelj razine usluge). Na taj način svima če biti u interesu da pronađu balans između ta dva pokazatelja.
Procesni pristup. Treći je način kompletna promjena paradigme organizacije poduzeća koja briše granice pojedinih odjela i sektora odnosno rušenje funkcionalnih silosa i uspostava procesnog pristupa. Procesna organizacija i procesno razmišljanje totalno su nova paradigma koja promatra, primjerice, proces prodaje robe kupcu. Taj proces započinje prodajnim aktivnostima u odjelu prodaje, zatim dolazi narudžba od kupca koja se prosljeđuje u skladište, a ako robe nema na zalihi onda se daje nalog proizvodnji da se proizvede odnosno odjelu nabave da nabavi traženi proizvod. Iako je krajnja prodaja obavljena preko odjela prodaje, u proces su bili uključeni i drugi odjeli. Dogodi li se zastoj u bilo kojem dijelu procesa, na kraju trpi krajnji kupac odnosno ugrožava se egzistencija cijele organizacije. Ako, dakle, na organizaciju gledamo kao proces, onda se gube funkcionalne granice i konflikti i postiže se timski duh koji želi postići zajednički cilj – zadovoljstvo kupca i opstanak organizacije. I svi ključni pokazatelji u bilo kojem dijelu lanca (od nabave, preko skladišta i proizvodnje pa do prodaje) mogu biti stavljeni u odnos sa zadovoljstvom kupca i troškovima koji su potrebni da bi se ono postiglo.
Ima još jedno rješenje za izbjegavanje konfliktnih ciljeva: komunikacija, komunikacija i komunikacija.

Omiljena ilustracija za konfliktne ciljeve i upravljanje s njima je antička građevina sa stupovima (to su u prijevodu pojedine funkcije poduzeća kao što su nabava, prodaja, proizvodnja i financije) koji drže svod ili krov (koji predstavlja upravu poduzeća ili neke organizacije). Uprava poduzeća definira strateške ciljeve organizacije i onda te ciljeve prenosi i prilagođava (kaskadira) na niže razine organizacije (pojedine funkcije). Tako, na primjer, većina kompanije identificira strateške ciljeve kao veći rast, profitabilnost i cash-flow. Kada se te ciljeve kaskadira na prodaju, to onda znači da treba povećati prodaju. Za nabavu to znači jeftinija nabava i manje zalihe, a za proizvodnju to znači da ima niže proizvodne cijene.

Od odjela do odjela

Kada uzmemo kategoriju kao što je upravljanje zalihama koje direktno utječu i na nabavu, prodaju i proizvodnju, onda nastaje konflikt. Jer da bi prodaja ispunila svoj zadatak rasta prodaje potrebni su širi asortiman i veće zalihe jer to znači višu razinu usluge i time rast prodaje. S druge strane nabava je obično odgovorna za zalihe i glavni zadatak joj je da su zalihe što niže kako bi ispunila cilj manjih troškova.

Ako sada uzmemo u obzir monolitnost stupova ili funkcionalnih silosa (funkcija poduzeća) koji gledaju samo svoje interese, onda neizbježno nastaju konflikti, jer su u startu instalirani konfliktni ciljevi, i suboptimizacija, jer zbroj optimuma nikada ne daje optimum.