Inovacija je posljednjih godina postala Sveti gral, čini se, svakog poduzeća, lijek za sve organizacijske i tržišne bolesti, jedina metoda poslovnog preživljavanja na globalnom tržištu na kojem vlada neka vrsta organiziranog kaosa.
U tom kaosu svakodnevno svjedočimo nastanku novih poslovnih modela, proizvoda i usluga koji radikalno mijenjaju ne samo navike i očekivanja kupaca nego i cijele mentalne sklopove. Tako imamo iPhone i ostale pametne telefone koji su klasične mobitele zauvijek gurnuli u ropotarnicu povijesti; netko se sjetio i upitao zašto i obični građani ne bi bili taksisti pa smo dobili Uber; netko još ‘luđi’ se upitao zašto ne bismo rastavili ljudski genom i kompletno ga mapirali. Primjera je bezbroj, a sve njih prati isto pitanje koje postavlja većina poslovnih menadžera: kako im je to uspjelo? Kako smisliti disruptivni model, ‘game-changer’, koji mijenja svijet i figurativno i doslovno? Odgovor na to pitanje možda mogu ponuditi dizajneri, odnosno način na koji dizajneri razmišljaju. U posljednje vrijeme sve se više pozornosti posvećuje ‘design thinkingu’ kao metodološkom alatu koji bi mogao svima – a posebice onim menadžerima koji su nepovratno uvjereni da su kreativno genski zakinuti, da je kreativnost supermoć s kojom se rađaju samo odabrani – omogućiti da lakše stvore inovacije i inovacijsku kulturu u svojim poslovnim okružjima, toliko potrebne za rast i razvoj.
Interakcija s klijentom
‘Design thinking’ ima mnogo definicija i svaka od njih jednako je točna. Možda je najjednostavnija ona da je riječ o metodi koja, uzevši vrlo simplificirano, pomaže menadžerima da razmišljaju poput dizajnera: identificiraj se s klijentom kako bi doista razumio njegove potrebe (empatija); na temelju tih saznanja generiraj niz ideja; odaberi najbolje i rapidno pretvori u prototip proizvoda, usluge, poslovnog modela. Temelj ‘design thinkinga’ interakcija je s klijentima u stvarnom svijetu kako bi se razumjelo iskustvo i emocija, a posljedično i odnos koji klijent stvara s nekim proizvodom i uslugom. Naime, dizajneri smatraju – prema mišljenju autora ovog članka, s potpunim pravom – da klijent nije statistika ili ‘ciljani tržišni segment’, nekakva apstraktna kategorija čije se ponašanje može predvidjeti prateći povijesna statistička kretanja i ekstrapolirajući goleme setove podataka.
Ovo je jedna od ključnih razlika između ‘design thinkinga’ i klasičnog analitičkog pristupa: ‘design thinking’ pokušava upoznati klijenta, klasičan pristup pokušava ‘izračunati’ klijenta. Prvi se bavi klijentom kao osobom, drugi apstraktnom kategorijom ‘potražnje’. Informacije se primjenom metodologije ‘design thinking’ dobivaju uglavnom terenskim radom, rabeći metodološke alate poput mapiranja iskustva, dubinskih intervjua s ciljanim tržištem, opservacijom, ali i tehnikama poput ‘role-playinga’ koje istraživaču dopuštaju da se stavi na mjesto klijenta te replikacijom i vizualizacijom iskustva dobije niz uvida koji omogućuju generiranje brojnih kreativnih ideja. Ideje se zatim tretiraju hipotetički postavljajući ključno pitanje ‘Što ako?’.
Testiranje hipoteze
Budući da se svaka poštena hipoteza treba testirati, ‘design thinking’ prelazi u sljedeću fazu rapidnog i jeftinog prototipiziranja: izrađuje se prototip usluge ili proizvoda i lansira u stvarno okružje kako bi se dobila reakcija tržišta na temelju koje se prototip ili odbacuje ili modificira ili šalje u proizvodnju. Na ovom se mjestu treba zaustaviti i podcrtati ključni uvjet za razvoj kulture ‘design thinking’ u organizaciji: prihvaćanje činjenice da je ‘design thinking’ kaotičan proces s nepredvidivim ishodima koji često može završiti i neuspjehom. Međutim, neuspjeh projekta primjenom ‘design thinkinga’ neosporno je mnogo jeftinija i poželjnija varijanta od skupog neuspjeha projekata čije se lansiranje temelji na dugotrajnim strateškim i analitičkim promišljanjima, iscrpnim dubinskim analizama tržišta te već spomenutim ekstrapolacijama. ‘Design thinking’ kaže: ako ideja treba propasti, neka propadne brzo i jeftino; najvažnije je da se testira, jer nerealizirana ideja nikad nije ni postojala.
IDEO ili uspjeh metode
Na Zapadu, posebno u SAD-u, ‘design thinking’ naveliko je prisutan u svim tipovima organizacija, od start-up poduzeća do velikih korporacija. Predvodnici filozofije ‘design thinking’ u poslovnoj praksi neke su od najvećih i najuspješnijih svjetskih tvrtki, poput Applea i IDEO-a. Dok je Apple integrirao filozofiju ‘design thinkinga’ u DNK svojeg poslovanja kako bi stvorio brojne inovacije koje su transformirale način na koji doživljavamo svijet, komuniciramo s njime i shvaćamo ga, IDEO je zauzeo drukčiji pristup. Stvorio je jedinstven poslovni model i imidž tvrtke koja pomaže drugim tvrtkama da radikalno promijene način razmišljanja i organizacijsku kulturu te stvore poslovno okružje sposobno proizvesti brojne disruptivne i inkrementalne inovacije.
IDEO, na krilima svojih multidisciplinarnih timova, pomaže drugim tvrtkama da kreiraju inovativne poslovne modele, proizvode i usluge rabeći ‘design thinking’ u najrazličitijim mogućim društvenim i poslovnim područjima: kreiranje prvog računalnog miša za Apple, dizajniranje kuhinje budućnosti za IKEA-u, kreiranje novog i ukusnijeg Pringlea, eliminiranje igle iz vakcinacijske metode, izrada alata ‘design-thinking’ za čikašku i kopenhagensku knjižnicu, uvođenje inovacijskog procesa u biotehnološku tvrtku Life Technologies ili, još radikalnije, re-dizajniranje palijativne skrbi u sklopu Zen Hospice Projecta. Sve te naizgled posve nepovezane projekte veže ‘design thinking’ kao jedinstven metodološki alat koji je IDEO lansirao u orbitu, priskrbivši si imidž najkreativnije svjetske tvrtke s više od 1000 patenata, četrdesetak nagrada Red Dot i zacementiranom pozicijom u TOP 10 svjetskih inovatora. Uspjeh IDEO-a zapravo je uspjeh metode. ‘Design thinking’ doista funkcionira jer je u svojoj srži duboko smislen i zdravorazumski: fokusiraj se na ono što klijent osjeća, ne na ono što misli ili, još važnije, misli da misli; ne dizajniraj proizvod, dizajniraj cijelo iskustvo; ne teoretiziraj, nego izradi prototip tog iskustva i odmah ga testiraj.
U Hrvatskoj – u povojima
U Hrvatskoj je ‘design thinking’ u povojima i nalazimo ga tek u tragovima u organizacijskim kulturama tvrtki. Razlog tomu je nepoznavanje koristi koje se mogu steći integracijom takvoga metodološkog alata u tvrtku, ali i dalje rigidni mentalni sklop menadžera koji iznad svega cijene kontrolu, predvidljive ishode, donošenje odluka na temelju konciznih i sveobuhvatnih analiza, velikih setova podataka, povijesnih uzoraka kretanja itd. Problem je s takvim stajalištem, naravno, taj što on više nije kompatibilan s postojećom tržišnom dinamikom. Vrijeme je da menadžeri prigrle kaos kao dominantnu tržišnu varijablu. Agilnost je ključan alat za tržišno preživljavanje i više nema vremena za beskonačne analize i obradu velikih uzoraka ciljanog tržišta, zastarjele metode prikupljanja informacija, odabir savršenog trenutka za lansiranje proizvoda na tržište itd. Konkurencija je globalno, regionalno i lokalno prebrza – preokretna, brza i preresponzivna, i netko će u dva tjedna izbaciti proizvod na tržište čiju si pripremu ti brižljivo planirao proteklih godinu dana.
Ono što će istinski frustrirati u takvoj situaciji nije spoznaja da te je netko pretekao, nego da je netko u dva tjedna uspio izbaciti, istina, skrpani proizvod koji je, međutim, bio dovoljno dobar da testira i potakne interes tržišta te konkurenciji omogući odlučujuću startnu prednost. Ovo je ključna prednost ‘design thinkinga’: ‘time-to-market’. Zbog toga je vrijeme da hrvatski menadžeri ozbiljno razmisle o uvođenju ‘design thinkinga’ u svoje organizacije te iskoriste sve ono dobro što kaos ima ponuditi.