Aktualno Preporučeno Znanja

Bivši NBA igrač i psiholog John Amaechi: Mlađe generacije pobjesne kad ih tretiraju kao idiote

John Amaechi

Prije nego što je postao organizacijski psiholog John Amaechi bio je uspješan profesionalni košarkaš i prvi Britanac u NBA-u, što je svakako jedna od neobičnijih pozadina za jednog od predavača na Europskom kongresu o HR-u u organizaciji Slovenske kadrovske zveze, Planeta GV i EAPM-a (European Association for People Management) na Bledu.

Možete davati dobru plaću, imati jak brend i reputaciju, ali ako vaši menadžeri na svakoj razini ne mogu ispuniti obećanja iz oglasa za posao, ljudi će otići. Štoviše, otići će i reći svima koje poznaju da su bili nezadovoljni, što će eksponencijalno otežati zapošljavanje 

Šef konzultantske tvrtke APS i autor New York Timesova bestselera s pojedincima i organizacijama radi na poboljšanju komunikacije, vodstva i kulture u svrhu postizanja boljih rezultata.

U razgovoru za Lider, Amaechi je dao svoje viđenje idealnog vođe i objasnio zašto milenijci nisu razmažena derišta kako ih se često prikazuje.

Igrali ste u NBA, što je za mnoge nedostižan san. Kako ste se nakon toga odlučili za karijeru organizacijskog psihologa?

– Nikad o sebi nisam razmišljao kao o košarkašu ili igraču NBA jer sam oduvijek znao da je moj istinski poziv psihologija. Znao sam od svoje osme godine da ću biti psiholog i studirao sam je na preddiplomskom i diplomskom studiju, čak i kad sam igrao u NBA, kako bi se to i ostvarilo. Bio sam kvalificiran i spreman početi raditi svoj pravi posao onog dana kada sam prestao igrati košarku profesionalno.

Što klijenti mogu očekivati od vas? Na koji način im pomažete i čime točno?

– Mogu očekivati potpunu iskrenost. Kada želite da vaši klijenti budu sretni, zna biti primamljivo ne reći im baš cijelu istinu. Specijaliziran sam za teške razgovore i mislim da je ključno pobrinuti se da ti razgovori pokrenu rezultate nabolje. Mi svoj posao obavljamo na temelju dokaza i svaki klijent od mene može očekivati da ga izazovem kada pokušaju zastupati stajališta i koncepcije koji nisu zasnovani na dokazima. Moja konzultantska tvrtka APS pomaže kod svih tipova izazova vezano uz uspjeh, organizacijski i individualni razvoj, inkluzivno vodstvo, ali i svakodnevne probleme, angažmane, motivacije, potragu za radnicima i zadržavanje radnika.

Kako se u vašem poslu mjeri uspjeh? Jeste li se susretali s nezadovoljnim klijentima i neuspjesima?

– Koristimo se metrikom tamo gdje se može mjeriti promjena, odnosno klijentovim vlastitim podacima kako bismo usporedili rezultate prije i nakon naše intervencije. Primjerice, je li angažman porastao, novači li organizacija uspješnije, zadržava li radnike efikasnije i tako dalje. Izazov je potaknuti strpljenje kod klijenata i pokazati im da uspješne mjere trebaju vremena za rezultate, pogotovo u većim organizacijama. Imali smo neuspjeha i klijente za koje nismo mogli napraviti ono što su željeli, ali mogu s punom odgovornošću reći da je u tim slučajevima riječ bila o klijentima koji su očekivali promjene preko noći i nekakav čarobni štapić. Nismo uspjeli, dakle, zato što nismo klijentu objasnili kako promjena nastaje u velikim organizacijama.

Što je za vas idealni vođa? Koje su njegove najvažnije osobine i je li, primjerice, emocionalna inteligencija važnija od tradicionalne?

– Idealni vođa vodi na način koji je podudaran s njegovom osobnosti i spoznajom, odnosno koji se ne pokušava ugurati u neki arhetip. Ja ne pokušavam biti Tony Robbins jer sam iznimno introvertan i način na koji razmišljam i komuniciram bitno je drugačiji. Kao vođa ste jači kada ne gubite vrijeme i energiju u pokušaju da budete netko drugi. Što se osobina tiče, postoje neki elementi koji su dokazano važni poput nagona, ambicije, upornosti, motivacije za vodstvom, poštenja, samouvjerenosti, kognitivnih sposobnosti, otpornosti, poznavanja poslovnog sektora i emotivne pismenosti. Motivacija za vodstvo možda zvuči očito, ali ovdje treba razlikovati volju za vođenjem ljudi od želje za posjedovanjem moći. Isto tako, kod samouvjerenosti nije samo u pitanju razmetanje hrabrošću nego i uvjerenost u vlastite snage, znanja i slabosti. Emotivna pismenost podrazumijeva volju za razvojem vještina za povezivanje, shvaćanje i motiviranje ljudi, što uključuje volju za angažmanom na onome što Hochschild naziva ’emotivnim radom’ (upravljanje osjećajima na radnome mjestu, nap. a.). Ne postoji dualnost između emotivne inteligencije i kognitivnog intelekta jer jedno ne isključuje drugo. Bolna istina je da se mnogim inteligentnim vođama ne da razvijati ili upotrebljavati osnovne alate emotivne pismenosti. Ili misle da to nije vrijedno truda ili da njihovi kolege nisu vrijedni truda.

Današnje mlađe generacije pobjesne kad ih tretiraju kao idiote, kad im se obećavaju pozicije koje ne dobiju ili im se kaže da se moraju bolje uklopiti. Stoga kratko borave u organizacijama koje ne ispunjavaju obećanja. Razlog nije to što su premekane, nego to što su svjesne koliko vrijede

Europa i SAD suočeni su s velikim nedostatkom radnika, a u Hrvatskoj je to posebno izraženo. Kako poslodavci mogu naći i zadržati odgovarajuće radnike? Koliko je financijska naknada važan faktor u tome?

– Plaća je uvijek važna. Ljudi se ne smiju stalno brinuti o svojoj financijskoj situaciji jer to postane predmet njihova fokusa i odvlači im pozornost. Ipak, većina istraživanja ne navodi plaću kao ključ ili kriterij. Znamo da sedamdesetak posto angažmana radnika ovisi o menadžerima tih radnika, što znači da možete davati dobru plaću, imati jak brend i reputaciju, ali ako vaši menadžeri na svakoj razini ne mogu ispuniti obećanja iz promidžbenih materijala i oglasa za posao, ljudi će otići. Štoviše, otići će i reći svima koje poznaju da su bili nezadovoljni, što će eksponencijalno otežati zapošljavanje.

Vjerujete li u generacijske razlike na radnome mjestu? Može li se reći da postoji temeljna razlika u načinu na koji milenijci pristupaju poslu u usporedbi sa starijim generacijama? Jesu li zaista mekani, razmaženi, nerealni, nestrpljivi i previše samouvjereni?

– Svakako, postoje generacijske razlike, ali ih nije tako lako opisati kako se čini. Ideju da su milenijci i generacija Z premekani, razmaženi i slično može se lako pobiti kada vidite da su u središtu disrupcije radnoga mjesta budućnosti. Lažemo im, a oni se prema tome drugačije odnose nego prijašnje generacije. Pogledajte samo stranicu za novačenje radnika u svakoj velikoj organizaciji i obećanja koja se nude – o svrhovitu poslu, emotivnoj pismenosti vođa koji jedva čekaju mentorirati mlade, o fleksibilnom radnom vremenu i inkluzivnom radnom okružju. Prijašnje generacije, uključujući moju, to su ili doživjele kao običan marketing ili su povjerovale pa se krivile za povodljivost. Današnje mlađe generacije pobjesne kad ih tretiraju kao idiote, kad im se obećavaju pozicije koje ne dobiju ili im se kaže da se moraju bolje uklopiti. Ne treba se stoga čuditi njihovu kratkom boravku u takvim organizacijama koje ne mogu ispuniti obećanja. Razlog nije to što su premekane, nego to što su svjesne koliko vrijede kao osobe i koliko je život prekratak da bi se radilo za ljude koji lažu i prije nego što ste počeli raditi. 

Cijeli razgovor s bivšim igračem NBA lige pročitajte u tiskanom ili digitalnom izdanju Lidera.

Komentari