Kako će svijet djelovati na izazove klimatskih promjena i porasta broja stanovnika na planetu; kako će se razvijati globalna politička situacija i kako će na pojedine ekonomije utjecati sigurnosni rizik; koje prigode i blagodati donose inovacije i svjetski trendovi u obrazovanju i zdravstvu; u kojem će se smjeru mijenjati i modelirati kapitalizam kao dominantan ekonomski sustav; kako će se razvijati ekonomija Kine i drugih azijskih zemalja i hoće li se nakon ‘stoljeća srama‘ vratiti na povijesne liderske položaje; kojom će se brzinom i kako razvijati energetika, ICT i turizam kao globalno najpropulzivnije gospodarske grane u sljedećem srednjoročnom razdoblju...?
Odgovori na ta pitanja mogu se sažeti u nekoliko točaka, pa se tako može reći da danas poduzetnici djeluju u svijetu nesigurnosti i nepredvidljivosti (‘slaba vidljivost‘), u uvjetima globalne međuovisnosti, u vrijeme kad kupci imaju iznimnu moć da nameću svoja pravila igre, kad je konkurencija snažna, kad su lanci nabave, usluga i proizvoda integrirani, komunikacije vrlo razvijene i svi zajedno ovisni o tehnologiji. U takvim, složenim uvjetima planiranje je jedna od ključnih i obvezujućih aktivnosti nužnih za dugoročan i održiv razvoj i, izrazito važno, za bijeg od konkurencije. Da se stvori nov i neupitan prostor na tržištu i da se konkurencija učini sporednom, treba sustavno raditi na promjenama, strateški promišljati i planirati. Planiranje treba temeljiti na znanju i idejnosti, usredotočiti se na maksimizaciju vlastitih snaga i prigoda iz okružja te minimalizaciju vlastitih slabosti i prijetnji iz okružja tako da provedba planiranih aktivnosti donese željene rezultate.
Vrijeme i novac U postupku planiranja od sudionika se zahtijevaju dvije osnovne sposobnosti: sposobnost segmentacije tržišta (da se ostane strateški usredotočen samo na dijelove tržišta i klijente s prihvatljivom ekonomskom korišću) i sposobnost diferencijacije (da se planira stvaranje drugačijega i boljega te tako i privlačnijega).Dobro organiziran proces planiranja (osigurano dovoljno vremena i resursa) dobar je lijek protiv kulta brzine i posebno opasne brzopletosti. Ljudski mozak na radnome mjestu pod pritiskom podataka i rokova brzo skače s jedne na drugu misao. Reagira, a ne kreira. Njegova neprekidna aktivnost u višim brzinama nije dobar način uporabe toga dragocjenog organa. U nižim brzinama sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Milan Kundera to zove ‘mudrošću sporosti‘. Brzo je razmišljanje racionalno, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, intuitivno je i kreativno i donosi iznimne vrijednosti, viđenje cjeline i sustavnih rješenja. Charles Darwin za sebe je rekao da ‘sporo misli‘, a Albert Einstein u svojem je kabinetu znao unedogled zuriti u prazno. Naravno, sporo, a ne presporo i neinteligentno. Einstein je lijepo izrekao potrebu odmjerenog spajanja brzine i intelekta u planiranju na sljedeći način: ‘Računala su nevjerojatno brza, precizna i glupa. Ljudi su nevjerojatno spori, neprecizni i inteligentni. Zajedno su nepojmljivo moćni.‘
Što je bilo i što će biti Prema konceptu ‘prodaj, prodaj i samo prodaj‘, golem trud ulaže se u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje kupaca da je upravo ono što im mi nudimo ‘naj‘, da je bolje od drugih i idealno za njih. Prodati, odnosno pobijediti, sve je teže jer je u mnogim industrijskim granama ponuda znatno premašila potražnju. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti pri planiranju zahtjeva sve je viši stupanj inovativnosti. Treba imati na umu da se samo stoljeće unatrag za mnogo današnjih temeljnih industrijskih grana (automobilska i avioindustrija, zdravstvo, konzalting) nije čulo ili su bile u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, videouređaji, prijenosna računala prije trideset godina nisu postojali. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih zvijezda nestati. Planiranje je proces usklađivanja strateških namjera i dugoročnih ciljeva koji su utvrđeni na temelju prepoznatih potreba dionika s intelektualnim kapitalom i materijalnim resursima organizacije. Dokle god se pri planiranju nisu uskladile ambicije s mogućnostima i realnošću provedbe, proces treba vraćati korak natrag do najboljeg rješenja. Tako se smanjuju nepotrebne frustracije i potencijalno velika šteta za organizaciju, a ciljevi (p)ostaju izazovni i motivirajući, ali i realno ostvarljivi. Iz takvih planova proizlazi i mogućnost da se finom prilagodbom modela plaća i nagrađivanja ekonomski opravdano osnaže motiviranost i zadovoljstvo ljudi u svrhu uspješne realizacije strateških namjera i operativnih planova. Da bi organizacija znala početne pozicije, jedno od dobrih sredstava procjene postojećega stanja jest primjena početnoga multikriterijskog ocjenjivanja stupnja izvrsnosti prema modelu EFQM-a, je li organizacija prema svakom od osam ključnih poslovnih područja na početku, na putu razvoja ili u razdoblju u kojem je već manje ili više sazrela. Važno je povećati fleksibilnost u planiranju i ubrzati vrijeme analiza, izvješća i mijenjanja planova, posebno u organizacijama u kojima je dominantna subordinacija nad koordinacijom, u kojima vegetira previše ‘bijelih ovratnika‘, planiranje ima veliku priliku postati tromim procesom nesposobnim da prepozna prave prigode i tržišne niše, smetnjom da se organizacija brzo osposobi i usmjeri prema njihovu iskorištenju. Umjesto uobičajenog promišljanja pri planiranju ‘Što može poći ukrivo?‘ više vremena i energije valja uložiti u ‘Što može bolje?‘. Stara je, naime, priča u kojoj se djelotvornost pokušava povećati usmjeravanjem sustava na otklanjanje nedostataka i smanjivanje smetnji za rad. Proizlazi iz velike menadžerske ljubavi prema kažnjavanju kao odgojnoj mjeri. Resurse koji se ulože u takav način rada znatno je isplativije usmjeriti drugamo. Na poticanje eksperimentiranja i toleriranje pogrešaka koje se dogode prvi put, u njegovanje i jačanje prepoznatih vlastitih snaga pošujući realan odnos između prilika i opasnosti iz okružja.
Više scenarija Umjesto jednog scenarija obvezno treba raspolagati s više planskih scenarija. Samo jedan planski scenarij česta je slabost koja proizlazi iz pomanjkanja menadžerskog znanja vlasnika i upravljača koji su ili sponzori planiranja ili ključni sudionici tog procesa. Opterećeni manjkom vremena (najviše svojom krivnjom – zbog neprepoznavanja prioriteta i bitnoga ili strahom od raspodjele poslova) te nespremnošću za otvorenost i dijeljenje informacija, iritirani su već izradom jednog plana, a kamoli da se upuste u izrade nekoliko planskih scenarija. Poduzetnici katkad pretjeraju u uvjerenju da ih intuicija poduprta hrabrošću nikada, baš nikada ne može iznevjeriti. Isto tako, ne vole razmišljati o ‘neriješenome‘ ili ‘porazu‘, smatraju da to može naštetiti njihovu optimizmu, statusu i slici kako bi željeli da ih vide drugi. Ima tu nešto, ali... kad stvari ipak krenu nizbrdo, prije napravljeni alternativni plan B može pomoći da stres bude manji.
Vezati uz novčani tok Danas je još dominantno planiranje uporabom reaktivnih financijskih pokazatelja, no treba ih zamijeniti aktivnim nefinancijskim pokazateljima. Financijski pokazatelji željena su posljedica, a nefinancijski pokazatelji i inicijative koji se na njih vežu pokretači koji će izazvati željene posljedice (vjernost i zadovoljstvo klijenata, osvajanje novih tržišta, unapređenje procesne djelotvornosti i kvalitete, uvođenje novih proizvoda i usluga, organizacijski razvoj, restrukturiranje...). Često kratkoročna financijska korist usmjerava poduzetničke organizacije u pogrešnom smjeru, što otvara prostor za pogreške. Upravljači pod utjecajem visokih bonusa i sustavi prodaje isključivo motivirani provizijom od prodanoga ostaju usmjereni na kratkoročno i tako malo-pomalo, što svjesno, a što nesvjesno, pile granu na kojoj sjede. Ne treba pretjerivati, nedvojbeno treba financijski planirati, ali treba se usmjeriti na one koji se vezuju na novčani tok, likvidnost i solventnost, i planirati ih posljedično prema nefinancijskim pokazateljima i u funkciji aktivnosti koje su prepoznate kao pokretači.