Iako se mnogo govori o kontrolingu, zapravo je malo poduzeća u Hrvatskoj koja su tu funkciju uistinu dobro iskoristila. Sve ostaje uglavnom na planu i analizi, no kontroling treba ići znatno dalje od toga.
Kontroling današnjice promatra upravljanje kroz prizmu triju nerazdvojivih čimbenika. U fokusu je jasno definirana strategija, dugoročna održivost i procjena rizika. Rast, razvoj i dobit tri su uvjeta koja moraju funkcionirati u sinergiji jer ako u duljem razdoblju bilo koji posustane, poduzeće gubi snagu. Samo kratkoročno smije se odreći dobiti radi rasta, rasta radi razvoja ili razvoja radi maksimiranja dobiti. No dugoročno stvari mogu funkcionirati samo u savršenom balansu. Upravo za to zadužen je – kontroling. Njegov je pogled okrenut budućnosti odnosno ranim upozorenjima, njegova je uloga aktivna i zadatak mu je poticati na promjene.
Način razmišljanja
Svaki menadžer treba biti sam svoj kontroler, a kontroling je funkcija koja mu omogućava transparentne informacije i ekonomske savjete. Kontroleri moraju sudjelovati u izgradnji jasno definiranih i mjerljivih ciljeva kako bi se menadžerske odluke mogle prema njima usmjeravati. Ponajprije je zaokupljen budućnošću, što omogućuje nesmetano upravljanje u slučaju odstupanja od zacrtanoga. Istražuje dostižu li se zacrtani ciljevi, propituje razloge koji su prouzročili odstupanje i vraća na pravi put. Ako se zaključi da put nije pravi – potiče na preispitivanje strategije. Bit je u brzini i agilnosti koja je u vrijeme turbulentnih promjena i velike volatilnosti nužna.
Kontroling se katkad shvaća samo kao funkcija u poduzeću, no rjeđe kao univerzalni način razmišljanja i zbog toga katkad ne zaživi u cijelosti. Rezultati koji se vide na vrhu postižu se promjenama u operativi. Zbog toga je važno pronijeti duh kontrolinga kroz cijelo poduzeće. Razmišljati kontrolerski znači razmišljati ekonomskom logikom racionalnosti, što treba biti prisutno u svakom procesu, na svakom radnome mjestu.Prijenos informacija na sve menadžerske razine nije nimalo rutinski posao. Pogrešno je menadžere samo opskrbiti informacijama, morate znati i odakle dolaze i što nam govore te kako na temelju njih ispravno odlučiti. Kontroling treba biti ‘jedini izvor istine‘, čime se znatno unapređuje cijeli komunikacijski sustav – zna se tko je odgovoran za kvalitetu informacija, a tko za kvalitetu odluka.
Suvremena praksa
Suvremena poslovna praksa u razvijenim zemljama Europe i svijeta kontrolingu daje vrlo važnu ulogu, a kontrolera postavlja na poziciju poslovnog partnera menadžmentu. Oni zajedno dijele odgovornost – menadžeri za donesene odluke, a kontroleri za transparentnost informacija na temelju kojih su odluke donesene. Menadžeri i kontroleri zajedno postavljaju ciljeve poduzeća, pri čemu kontroleri imaju vrlo aktivnu ulogu jer iz svoje pozicije imaju najbolji panoramski pogled i sve segmente poslovanja. Nitko u poduzeću nema priliku vidjeti ‘veliku sliku‘ tako dobro i to svakako treba iskoristiti.
Osim izražene sposobnosti analiziranja, kontroling zahtijeva znatne komunikativne i socijalne kompetencije. Menadžment mora imati povjerenje u svoj kontroling kao mjesto na kojem može dobiti najbolji ekonomski savjet. Kako bi jamčio dugoročno uspješnu interakciju između usluge kontrolinga i menadžmenta, kontroleri ponajprije trebaju dobro razumjeti model poslovanja. S druge strane, menadžeri trebaju razmišljati kontrolerski. Ako menadžeri osim znanja i iskustva u vlastitoj struci (npr. proizvodnja, distribucija...) dobro razumiju upravljanje materijalnom i nematerijalnom imovinom, dakle visokom kompetencijom kontrolinga, onda je logična posljedica još uspješnije ukupno upravljanje.
Što nije u bilanci
Već se dugo zna da se poduzećima ne može upravljati isključivo na temelju materijalnih vrijednosti. Ta spoznaja nije nova, ali se trenutačno intenzivno oživljava. Naime, ponajprije predstavnici mlađih gospodarskih grana, kao što su Google, Apple i Facebook, ističu činjenicu da bitne vrijednosti tih poduzeća nisu u bilanci. Upravljanje takvom nematerijalnom imovinom i izvještavanje o njoj moguće je s pomoću kontrolinga. To podrazumijeva proširenje kontrolerovih analiza na ‘meke‘ pokazatelje za mjerenje, primjerice, inovativnost unutar poduzeća ili motivaciju i zadovoljstvo klijenata. Kontrolerov je zadatak u budućnosti još više upozoravati menadžment na potrebu izgradnje takvih platformi za mjerenje učinkovitosti i proširenja standardnog sustava izvještavanja u tom smjeru. Zadatak menadžera je to omogućiti.
Moderno budžetiranje
Velika poduzeća i međunarodne kompanije moraju sve više upravljati učinkovitošću usluge kontrolera. Pritisak na opće troškove u poduzećima povećava se iz godine u godinu, pa tako i u kontrolingu. Procesi kontrolinga ne moraju biti samo efektivni, nego se moraju i efikasno primjenjivati, što podrazumijeva moderno budžetiranje. Velika poduzeća koja rade u različitim državama danas sve češće izdvajaju konkretne standardizirane procese kontrolinga u takozvane Shared Service centre (SSC) i lociraju ih najčešće u zemlje s nižim plaćama. To doslovno znači da se stranim multinacionalnim kompanijama isplati razvijati SSC u hrvatskim podružnicama. Najveći izazov svakako je stvaranje jednoobraznog sustava kontrolinga za sva poduzeća i pronalazak dobro educiranih kontrolera. Za hrvatske kontrolere to je velik izazov i odlična šansa. Istodobno, nikad do sada u Hrvatskoj nije bilo toliko mogućnosti za usavršavanje u kontrolingu kao danas. Kontroling je zanimanje budućnosti koje ne poznaje granice, šansu samo trebamo kvalitetno iskoristiti.
Javna uprava
Ulaskom u Europsku uniju Hrvatska je prihvatila i osnovna načela pravne stečevine vezane za slobodno tržišno natjecanje i strategiju ‘Europa 2020‘ koja polazi od modernizirane javne uprave kao javnog servisa za građane, gospodarstvo i investitore. Hrvatska se upravo suočava s istinom – određivanje jasnih ciljeva, određivanje standarda izvedbe (standards of perfomance) prvi je zadatak, a kvalitativni i kvantitativni pokazatelji efikasnosti moraju postati okosnica života i rada javnog sektora. Glavno pitanje nije koliko resursa imamo na raspolaganju, nego što ćemo s njima postići. Težimo učinkovitosti, ne posežemo samo za paušalnim rezanjem troškova. A to se upravo često događalo u prošlosti – ako ne znamo standarde izvedbe, odnosno što treba napraviti, na koji način i koliko to treba stajati te koja je ciljana razina kvalitete, nemamo osnovu za kvalitetno odlučivanje i upravljanje. Ako se probije budžet, jedino preostaje paušalno rezanje troškova. A to nigdje ne može donijeti dobre rezultate, pa tako ni u javnom sektoru.
Javni sektor posebno je važan za društvo u cjelini, što nosi i posebnu odgovornost za proizvedene učinke. Mjerenje tih učinaka gotovo nije moguće bez kontrolinga, samo što se u ovom slučaju on mora upotpuniti specifičnim načinom razmišljanja i promatranja. Potrebno je primijeniti posebne postupke i metode kako bi javni sektor mogao biti učinkovit.
Pri uvođenju kontrolinga u javni sektor treba uzeti u obzir specifičnosti misije, ciljeva, procesa i specifičnosti i heterogenosti stakeholdera. Ovdje cilj gotovo nikad nije profitabilnost ili povećanje tržišnog udjela. Katkad ciljevi čak i nisu u cijelosti jasno definirani te ih je potrebno precizirati. Stoga je u pravilu to primarni zadatak kontrolera u javnom sektoru. Oni moraju moderirati proces određivanja i formuliranja ciljeva sve do njihova operativnog izvršenja, koje tada treba pomno pratiti s pomoću specifičnog sustava pokazatelja. Izrada prave kombinacije indikatora te standardi izvedbe ključni su faktori uspjeha. Nakon toga slijedi drugi važan korak, a to je komunikacija o postignutim rezultatima sa svim nositeljima odgovornosti. Kao i u drugim sektorima, i ovdje je kontroler partner i ekonomska savjest, usmjeren na ulog i korist koja je iz uloženog dobivena. Kao što se to dogodilo i s ostalim razvijenim gospodarstvima svijeta, i hrvatski javni sektor idućih godina proći će taj složeni, ali nužni proces primjene kontrolinga u svakodnevnom životu javnog sektora.