Aktualno Preporučeno Znanja

‘Pet sila’ koje određuju konkurentsku snagu malog i srednjeg poduzeća

konkurentnost
Avatar
Autor Lider

piše: Boris Sruk osnivač i direktor Argus grupe bsruk@argus-grupa.hr

Današnji globalizacijski trendovi i sve veća konkurencija, koja je u punom zamahu, mijenjaju nekadašnju sliku tržišta. Dojučerašnji se konkurenti udružuju, stvaraju velike igrače i korporacije velikih razmjera. Poduzeća u uvjetima nesavršene konkurencije pronalaze prilike za isticanje i pokazivanje svojih konkurentskih prednosti. Sve se više okreću (ili bi se bar trebala okretati) prema novim djelatnostima, koje se temelje na intelektualnom kapitalu, novim uslugama i tehnologijama, te se sve više izražava funkcija istraživanja i razvoja u svakom poduzeću.

Mala i srednja poduzeća, ali i velike korporacije, posluju u nesigurnim uvjetima. Gdje danas jesi, sutra nisi. Nagle promjene okoline, jačanje potražnje za novim proizvodima i uslugama, sve zahtjevniji kupci (potrošači) guraju poduzeća naprijed (ona koja su spremna za izazove), a neke izbacuju van (poduzeća koja ne mogu pratiti ritam tržišta). Različite vrste resursa omogućuju im bolju izgradnju poslovne strategije.

Dugoročna profitabilnost i rast poduzeća ovise o različitim, superiornim resursima, što omogućuje veće snižavanje troškova i/ili diferencijacijsku prednost nasuprot drugim konkurentima. Mala i srednja poduzeća, da bi se održala na tržištu, moraju biti što fleksibilnija (odgovarati potražnji kupaca), inovativnija (ulagati u nove usluge i proizvode) tehnološki u koraku s zahtjevima tržišta te biti fokusirana na svoje zaposlenike.

Poduzeće mora pratiti što konkurent radi (što radi bolje, što radi lošije; kako ugađa svojim kupcima, kakva je njegova politika prodajnih cijena; gdje se i kako reklamira i radi li to dobro). Imati konkurentsku prednost znači ostvariti bolji položaj u odnosu na druge tržišne igrače. Potencijal industrije, pa tako i industrijski položaj poduzeća, treba nam odgovoriti je li u granicama profitabilnosti ili je daleko od zacrtane profitabilnosti.

Porterovih (Michael Porter, američki ekonomist) ‘pet sila’ pokazuje, tj. daje poduzeću smjernice i opcije tržišnog pozicioniranja u povećanju profitabilnosti. Svaka od tih ‘sila’ pokazuje naš trenutačni položaju u industriji te prilike za ulaženje u tržišne niše, odnosno gdje bismo možda mogli ostvariti tu priželjkivanu konkurentsku prednost. Na temelju dobivenih rezultata te analize menadžment odlučuje kako će iskoristiti kretanja u industriji.

1. Jačina industrijskog suparništva

To je važan činitelj industrijske profitabilnosti. Kad suparništvo nije jako izraženo, tj. nema nadmetanja među konkurentima, poduzeća mogu povećavati prodajne cijene i ostvarivati veće zarade. Nasuprot tomu jaka, intenzivna suparništva izazivaju cjenovne borbe i ograničavaju profitabilnost industrije (u skladu s tim i profitabilnost poduzeća).
Poticaji za suparništvo postoje kad je konkurenata u industriji mnogo i kad su jednaki po snazi i veličini, kad su proizvodi relativno nediferencirani, kad su fiksni troškovi visoki ili je proizvod kratkotrajan te ako su izlazni troškovi veliki. Ako se kompanija odluči na potez stvaranja konkurentske prednosti, može izabrati među nekoliko smjerova:
– promjena cijena (njihovo povećanje ili smanjenje)
– poboljšanje diferencijacije proizvoda
– kreativnije upotrebljavanje distribucijskoga kanala (uvođenjem novih kanala u prodajni segment)
– poboljšanje odnosa s dobavljačima
– atraktivnost, tj. privlačenje viskokvalitetnih zaposlenika (poslodavac koji se samo može poželjeti)
– tehnološki iskorak (biti prvi ili među prvima u industriji)

2. Opasnost od pridošlica

Jedna je od važnih konkurentskih sila ulazak novih tvrtki na tržište. Pridošlice mijenjaju strukturu poslovanja na tržištu na kojem već posluju ista ili slična poduzeća. Najvažniji činitelji koje treba razmotriti ulazne su zapreke koje obeshrabruju poduzeća od ulaska na nova tržišta. Neke od važnijih ulaznih zapreka koje se mogu pojaviti svakom poduzeću troškovna su nepovoljnost, početni kapital (nužnost velikih početnih ulaganja), otežan pristup prodajnim i distribucijskim kanalima (asortiman industrije već se prodaje u postojećim ekskluzivnim distribucijskim kanalima), marketing i proizvodna diferencijacija (veća ulaganja kako bi se zadobila naklonost i odanost kupaca).

3. Opasnost od supstituta

Supstituti kao zamjenski proizvodi na strani potražnje ispunjavaju istu ili sličnu funkciju kao industrijski proizvodi. Najviše pozornosti zaslužuju zamjenski proizvodi s poboljšanom cijenom odnosno kvalitetom u odnosu na industrijski proizvod. Ako su troškovi promjene proizvoda veliki, proizvođač se može suočiti s nekoliko problema, primjerice obukom zaposlenika, povećanjem kvalitete proizvoda uz odricanje od visokih marži na proizvodima i kupnjom dodatne opreme.

4. Pregovaračka moć kupaca

Pregovaračka moć kupca određuje položaj poduzeća u distribucijskim kanalima. Kupci često koriste svoju nadmoć, i to pritiskom na cijene, potražnjom za većom kvalitetom uz istu ili nižu cijenu. Industrije kupaca, kao i potrošači, imaju veliku pregovaračku moć te tako usmjeravaju dio profita prema sebi. Stoga je izbor kupaca jedna od važnijih strateških odluka svake kompanije (neovisno u kojoj industriji posluju).

5. Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračku moć dobavljača treba definirati odnosom s dobavljačima sirovina, materijala i oprema, dobavljačima financijskih institucija te dobavljačima radne snage. Dobavljači iskazuju pregovaračku moć nad poduzećima povećavanjem cijena svojeg asortimana i reduciranjem kvalitete proizvoda i usluga uz zadržavanje cijene. Izbor skupina dobavljača ključna je odluka svakog malog i srednjeg poduzeća u industriji.

Više o tome kako steći konkurentsku prednost čitajte u aktualnom broju Lidera.

Komentari