Korona i biznis
29. travanj 2016.

U što vjeruje viši, a u što niži menadžment?

lider.media
lider.media

Aktivnosti koje ljudi rade uvjetovane su uvjerenjima koje ti ljudi imaju. A, uvjerenja koja ljudi imaju nastala su pak na njihovim dosadašnjim iskustvima, donesenim izvana ili stečenim u organizaciji u kojoj rade.

Početkom godine u relativno kratkom vremenskom razmaku imao sam priliku raditi na razvoju dvije različite grupe zaposlenika na istu temu. Tema trenerskih radionica bila je ostvarivanje ključnih organizacijskih rezultata. Namjerno kažem rezultata, a ne ciljeva iako smo svi mi češće navikli koristiti pojam cilj, a ne rezultat. Razlog što češće koristimo pojam cilj je što u kompanijama npr. često imamo nekoliko ciljeva za istu stvar. Uzmimo najjednostavniji primjer ostvarivanja prometa do kraja godine. Dioničarima ćemo reći da nam je cilj za ovu godinu povećanje prometa od 3% (da se osiguramo), realno mislimo da bismo mogli ostvariti 5%, a zaposlenicima ćemo iskomunicirati da moraju postići 7% povećanje (tkz. stretch goal) kako bismo zapravo bili sigurni da će ostvareni rezultat biti barem 5%. Kakav utjecaj takvo postavljanje ciljeva ima na organizaciju je jedna druga tema, za sada bih ostao kod pojma „rezultat“. Dakle radi se o rezultatu čije ne ostvarivanje ni u kom slučaju nije opcija za organizaciju. Dakle jasno, nedvosmisleno, transparentno iskomuniciran rezultat koji kompanija „mora“ ostvariti u nekom narednom periodu.

Već smo pisali o tome, da bismo ostvarili taj „rezultat“ čije ne ostvarivanje ni u kom slučaju nije opcija, cijela organizacija mora raditi neke aktivnosti. Aktivnosti koje ljudi rade uvjetovane su uvjerenjima koje ti ljudi imaju (ja vjerujem da je to što radim ispravno i zato to tako radim). A, uvjerenja koja ljudi imaju nastala su pak na njihovim dosadašnjim iskustvima, donesenim izvana ili stečenim u organizaciji u kojoj rade.

Sada se vratimo na one dvije skupine različitih zaposlenika s početka teksta. Prva skupina bila je uglavnom visoki menadžment „C-level“, CEO-i, direktori prodaja, direktori HR-a, itd., iz više različitih organizacija i branši koje nisu povezane jedna s drugom. Druga skupina polaznika bili su mladi zaposlenici koje su njihove matične organizacije odabrale kao potencijalne talente kako bi jednog dana došli na razinu ove prve grupe. Druga grupa je također bila iz različitih kompanija kao i ova prva, sve mahom renomirana imena.

Tijekom radionice i jednoj i drugoj grupi postavio sam isto pitanje. Pitao sam ih što misle, koja su to uvjerenja koja ljudi u njihovim organizacijama imaju, a koja ih sprječavaju da rade stvari drugačije kako bi postigli drugačiji (bolji) rezultat. Pojednostavljeno: Koja uvjerenja mislite da ljude (uključujući i vas osobno) u vašim organizacijama sprječavaju u postizanju željenih rezultata. Odgovore sam zabilježio na flipchart. Iznenađuje li vas ili možda uopće ne iznenađuje činjenica da je cca 40 potpuno različitih ljudi, iz potpuno različitih organizacija, u rasponu od mladih talenata do CEO-a detektiralo vrlo slična, slobodno možemo reći dobar dio gotovo istih uvjerenja koja njih i/ili njihove kolege sprječavaju u postizanju rezultata.

Iznosim ih redom:

C-level

• Nije moj posao da radim to.• Mislimo da znamo koji cilj kompanija treba ostvariti (a zapravo ne znamo).• Promjene su loša stvar.• Nemoguće je bilo što promijeniti.• Mi to tako uvijek radimo.• Ja osobno tu ne mogu ništa.• Ako nešto predložim, to ću morati i sve sam učiniti (bolje da šutim).• Ja sam najpametniji (pametniji) od drugih.• Potplaćen sam.• Ne cijeni se moj rad.• Ionako previše radim.

Mlađa grupa:

• Moj glas je nebitan (ja sam nebitan).• Ako predložim promjenu biti ću osuđen od okoline.• Mi ne bismo trebali biti odgovorni za rezultat, mi samo radimo svoj posao.• Nema smisla gurati ideju.• Mi to tako ne radimo.• Netko mi treba reći što da radim.• To nije moj posao.• Ne isplati se.• I drugi ne „talasaju“, pa neću ni ja.• Sve mora biti službeno odobreno pa bolje da ništa ni ne predlažemo.• Postat ću ulizica.• Biti ću osuđen.

Gledajući ova uvjerenja koja su kočnica napretka svake kompanije i znajući da su svačija uvjerenja nastala na osnovu njihovih osobnih dosadašnjih iskustava, te da su iskustva stvar prošlosti, tj. već su se dogodila i ne možemo ih promijeniti jedini zaključak koji možemo izvesti je da je potrebno kreirati nova (drugačija) iskustva kako bismo djelovali na promjene u uvjerenima pojedinaca.

Na taj način mi aktivno, ciljano, svjesno djelujemo na pozitivne promjene u organizacijskoj kulturi.Organizacijska kultura je živi organizam koja konstantno proizvodi iskustva koja potom djeluju na uvjerenja, ono što ljudi rade i na posljetku na konačan rezultat. Menadžment je na prvom mjestu odgovoran za kreiranje novih iskustava kako bi upravljao kulturom organizacije koja zapravo „proizvodi“ rezultat organizacije, onaj rezultat s početka priče.

Mario Buljan, direktor i poslovni trener - Vrata znanja d.o.o. - www.ewyse.agency i www.proaktivnaodgovornost.eu

O autor: Mario Buljan je direktor i certificirani poslovni trener i konzultant za implementaciju i razvoj kulture proaktivne odgovornosti. Nakon više od 20 godina radnog iskustva na širokom spektru poslova i projekata, Mario, ekonomist po struci,  osnivač je kompanije Vrata znanja te pokretač DOOR Training International podružnice u Hrvatskoj, jedne od vodećih svjetskih organizacija usmjerenih razvoju poslovnih vještina, kao i kompanije Partners in Leadership, svjetskog lidera br. 1. na području razvoja kulture proaktivne odgovornosti.  Krajem 2015. godine sa skupinom mladih stručnjaka odlučuje napraviti zaokret u poslovanju, uvodi uslugu digitalizacije u prenošenju znanja i okreće se prema globalnim klijentima. Tom odlukom DOOR Hrvatska postaje eWyse, agencija za digitalno učenje. Iza sebe ima višegodišnje iskustvo u isporuci treninga iz različitih poslovnih područja i veliki broj zadovoljnih polaznika. Certificiran je za isporuku širokog spektra treninga iz područja prodaje, pregovaranja, voditeljskih vještina, kreativnosti, kao i mnogih drugih vještina osobnog razvoja. Od užih specijalnosti, Mario uspješno pomaže HR menadžerima ovladati vještinama mjerenja učinka edukacije na organizaciju kako bi prikazali vidljive i mjerljive rezultate. Uspješno djeluje na području razvoja pozitivnih promjena u organizacijskim kulturama, certificiran je za procese uspostave kulture proaktivne odgovornosti, s ciljem pomaganja klijentima u ostvarivanju ključnih organizacijskih rezultata.  Do sada na implementaciji procesa uspješno radi s upravama i menadžmentom nekoliko vodećih kompanija u Hrvatskoj.