Korona i biznis
16. travanj 2016.

Vanjski menadžer u obiteljskoj tvrtki (iliti ‘prase u Teheranu’)

lider.media
lider.media

Dovesti profesionalnog menadžera u obiteljsku tvrtku ima smisla samo ako je ona profesionalizirana, ako postoje i poštuju se jasno definirana organizacijska struktura, nadležnosti, ovlasti, odgovornosti, proračuni...

Tijekom tranzicije u obiteljskoj kompaniji podjednaku je pozornost važno posvetiti i pripremi nasljednika i pripremi obitelji i pripremi osnivača i pripremi kompanije. Ta posljednja podrazumijeva ne samo rad na organizacijskoj profesionalizaciji, već i na profesionalizaciji svih koji nose titulu menadžera. Potrebno je raditi ne samo na ’hardveru’ – organizacijskoj strukturi i procesima, već i na ’softveru’ – podizanju razine znanja o menadžerskim vještinama i alatima.

Kada kupiti gotovog menadžera?

Hoću li profesionalnog menadžera kupiti ili razvijati od ovih kojih imam? Već to pitanje pokazuje zrelost kod osnivača koji ga postavljaju. Shvaćaju da nema dovoljno sinova, kćeri, nećaka ili ajd nek bude (en ti život) i zetova, da bi se na njima zasnivao uspjeh kompanije u budućnosti. ’Samo da moj Mirko (ime sam izmislio) završi fakultet pa da mi se priključi, pa da ga ja još malo naučim, ih ima Bog da nas da vidi’. E ima Mirko, sve da je i takav kakvim ga otac vidi, i da se teše i sazrijeva, da menadžerski zanat nauči i da se s takvim osnivačem izbori. I nek Mirko vrijedan bude pa nauči menadžerski zanat koji otac nije znao i nauči sve ono što otac i nije trebao znati da bi kompaniju doveo do uspjeha. I neka se Mirko godinama osposobi i opismeni da može voditi kompaniju u budućnosti, koja će se umnogome razlikovati od vremena kad ju je osnivač samonikao pokrenuo i samouk vodio. Ali neće biti toliko Mirka koji će i u proizvodnji biti i u prodaji i u financijama... Dakle, morat ćemo u svoje redove primiti i one koji nisu plave krvi, il plavu krv ne oženiše ili se bar s njom ne okumiše. Da ponovim pitanje: da ga kupim ili da ga odgajam od ovih koje imam?

Lakše je kupiti i dovesti sa strane iskusnoga profesionalnog menadžera. Ključno je pitanje odakle ga dovodim i gdje ga dovodim. Važno je da je radio u kompaniji koja je na višoj razini organizacijskog razvoja nego što je obiteljska kompanija u koju dolazi. Ali ne smije biti na mnogo višem stupnju razvoja, jer to znači da je kompanija u koju će doći na niskom. Govorim o suštini, ne o formi. To što je neko odlučio da su oni sada Group, a on predsjednik (pardon Predsjednik) ne mora značiti ama baš ništa. Ako on, na primjer, i dalje voli ispravljati tiskarske pogreške u biltenu koji objavljuju. Ako je kompanija zaista profesionalizirana, ako postoje i poštuju se jasno definirana organizacijska struktura, nadležnosti, ovlasti, odgovornosti, proračuni, planovi, onda ga možeš i ’kupiti’. I onda će profesionalni menadžeri i na najvišoj razini i menadžeri na operativnoj razini pružiti svoj puni doprinos i pokazati što su sve naučili najčešće u dobrim školama i pismenim kompanijama gdje su prethodno radili.  

Ako samo osnivač misli i zna da je kompanija profesionalizirana, ali se i dalje njega za sve pita – pokušaji s dovođenjem profesionalnog menadžera neće uspjeti. I najboljeg pilota da stavite u podmornicu ona neće letjeti. Ne može ni najbolji profesionalni menadžer preokrenuti i voditi kompaniju koja je u osnivačevoj zamci ili u kojoj su spomenuti simptomi još uvijek jaki. Ako je pismen, profesionalni menadžer u takvoj obiteljskoj kompaniji doživjet će kulturološki šok, osjećat će se kao ’prase u Teheranu’ i gledati kako što prije pobjeći. Ili će ga osnivač razočaran i ljutit, nesvjestan da drugačije i nije moglo biti, što je i ovaj pokušaj profesionalizacije propao, na manje ili više lijep način najuriti. Profesionalizirane obiteljske kompanije koje završavaju fazu adolescencije mogu  birati i da se uz dovođenje pismenih menadžera odluče i za varijantu da menadžere razvijaju iz vlastitih redova.  

Pogled u dubinu organizacije

Kompanije u kojima se još nije odvojio osnivač od kompanije ni kompanija od osnivača izbora nemaju. Kod njih ne vrijedi dovoditi pismene i jake menadžere sa strane. Preskupo je ma koliko ih platili. U prvom krugu profesionalizacije u takvim kompanijama mora se paralelno raditi na dva procesa – ’organizacijskom opismenjavanju’ kompanije i ’menadžerskom opismenjavanju’ onih koji žele, hoće ili se moraju baviti menadžerskim zanatom. ’Vidim, lijepo ste osmislili onaj program za lidere, menadžere, rukovoditelje i rado bih ti nekog poslao, ali vidiš imamo problem – nemam ti ja nikoga za to. Jedni su mi prestari, kao i ja, od onih drugih sam izvukao i više nego što mogu’, komentirao mi je jedan vlasnik naš Adizes Leadership Program i pružio mi priliku da odgovorim, a on da se zamisli: ’Nemamo MI problem, nego VI imate problem.’

Ako među desetak prvih suradnika ne postoji nijedan koji će izrasti u pismenog, profesionalnog menadžera, onda je veoma upitna budućnost te organizacije. Energijom osnivača i njegovih suradnika napravljena je uspješna kompanija, ali za dugoročan uspeh osim energije potrebno je i znanje. Podvlačim menadžersko znanje, jer veliku štetu sebi napraviše oni koji ponekad umorni od svoje kompanije, kao što je i kompanija umorna od njih, povuku s ’crte bojišnice’ lojalne operativce koji ne znaju menadžerski zanat i postave ih na čelo kompanije. Opet se upada u zamku već mnogo puta viđenu da izgube dobrog radnika, dobiju lošeg rukovoditelja i osim osnivača još mnogo isfrustriranih osoba.  

Zaista, što da radi osnivač ako ne vidi oko sebe one koji imaju potencijal izrasti u menadžera. Prvo, molim ih da malo bolje i malo dublje pogledaju organizaciju. A ako i dalje ne vide? Onda moraju biti spremni još mnoge godine kako znaju i umiju, to jest kako su i dosad, organizaciju voditi i paralelno s tim neka mlade momke i djevojke dovode i odgajaju. I kad ovi sazru, neka krenu u profesionalizaciju kompanije, a paralelno ’neki novi klinci’ uče menadžerski zanat. A ako osnivač snage više nema? Onda nek proda kompaniju nekima koji su još uvijek uspjehom zaneseni i zaslijepljeni i sve to ne znaju i ne vide. Nekoliko je osnivača na taj način, prodajom kompanije, riješilo problem tranzicije u obiteljskoj kompaniji. Bez obzira na to što je proces pripreme nasljednika tekao u pravom smjeru, što se nisu nazirali problemi u pripremi obitelji i što je bilo vremena da se i osnivač valjano pripremi. Ako se sad nekom po glavi mota misao ’pa što ne ostaviše pismenoj djeci da ona profesionaliziraju kompaniju’, odgovor je zato što su postupili kao odgovorni roditelji. Ne bi bilo pošteno ostaviti djeci takvog monstruma. Nisu ona kriva što je i njihov stvoritelj i stvoritelj kompanije godinama odugovlačio i bježao od ozbiljnog rada na pripremi kompanije.