Organizacijska kultura skup je svih ponašanja u organizaciji koja je čine jedinstvenim mjestom rada, skup ponašanja koja su specifična za to okruženje, ono u što ljudi te organizacije vjeruju.
Organizacijsku kulturu nemoguće je kopirati, ali primijetite je čim uđete u bilo koju organizaciju; ne možete je preslikati iako je vrlo čista i jasna u svakoj organizaciji. To su zapravo sva ponašanja u organizaciji koja možemo primijetiti, što znači da ne postoji organizacija bez organizacijske kulture, iako postoje i nekulturne organizacije. Organizacijska kultura nisu nužno ponašanja koja netko želi da budu prisutna u organizaciji, ni ona koja se propagiraju posterima uokvirenima zlatnim okvirima, već ponašanja koja se u organizaciji stvarno događaju i koja je stvarno moguće primijetiti.Organizacijska ili korporativna kultura ne odgovara na pitanje ‘što‘ radite – na to pitanje odgovaraju vaši procesi, procedure, sustavi i proizvodi – već na pitanje ‘kako‘ radite u organizaciji te vas razlikuje od vaše konkurencije više nego bilo koji element. To ‘što‘ vi radite, rade i svi vaši konkurenti, ali to ‘kako‘ radite vaš posao ključna je razlika u odnosu na vašu konkurenciju, a to i ‘što‘ i ‘kako‘ radite dolazi iz onoga ‘zašto‘ to radite.
Zašto ne ide? Mnoge su kompanije uložile svu snagu, energiju i vrijeme u promjene i unapređenje sustava, planova, procedura i procesa, pa i strategija i nisu ostvarile očekivane rezultate. Kako bi uspjeh bio potpun, jednako je važno, ako ne i važnije, raditi i na unapređenju toga ‘kako‘ se radi i obavlja posao u organizaciji, raditi na stajalištima, emocijama i ponašanjima. A da bi to mogli, moraju razumjeti i ‘zašto‘ nešto rade, odnosno da je za uspješno upravljanje organizacijskom kulturom neophodno razumijevanje i upravljanje vrijednostima. A vrijednosti su temelj i pretpostavka svakog ponašanja. Ljudi moraju razumjeti i ‘zašto‘ nešto rade i zašto to rade baš na taj način, a to ‘zašto‘ sadržano je u vrijednostima, osnovnim principima i polugama ponašanja. Vrijednosti su onaj nevidljiv dio, i na razini pojedinca i na razini organizacije, koji pokreće i modelira ponašanja. ‘Tko ima zašto zbog kojeg živi, može se nositi gotovo s bilo kojim kako‘, napisao je Friedrich Nietzsche. I u mnogo poznatijem i raširenijem 7S McKinsey modelu vrijednosti su postavljene kao središnji element uravnotežene organizacije i kao ključni element razvoja ostalih elemenata. Nemoguće je mijenjati i razvijati bilo koji od drugih S-ova ako se ne razvija i mijenja središnji – ‘shared values‘.
Kontrola ili stihija Činjenica da organizacije imaju ispravnu organizacijsku kulturu ima visoku pozitivnu korelaciju s brojnim ili gotovo svim poslovnim pokazateljima. Ključna je razlika između uspješnih i manje uspješnih organizacija glede organizacijske kulture to što uspješne organizacije upravljaju organizacijskom kulturom, menadžeriraju je i usmjeravaju u željenom i potrebnom pravcu, a u manje uspješnim organizacijama ona se događa stihijski, nekontrolirano i bez upravljanja. Organizacijska kultura uspješnih organizacija u funkciji je vizije, strategije i strateških ciljeva te se gradi i njome se upravlja tako da pomaže njihovu ostvarenju. Dok je organizacijska kultura manje uspješnih organizacija slučajno i neplanirano događanje, oblici ponašanja koji se događaju sami po sebi kao rezultat svakodnevne dinamike na neki su način sami sebi svrha.Svaka organizacija ima organizacijsku kulturu, ali, nažalost, ne upravljaju sve organizacije organizacijskom kulturom.
Zašto je izvisio Ronaldinho Organizacijska kultura, iako se teško definira, ali jednostavno primjećuje, djeluje vrlo snažno na mnoge elemente organizacije, na njezinu dinamiku i na poslovne rezultate. Snaga organizacijske kulture postoji i prepoznaje se u mnogim stvarima i pojedinostima u organizaciji: primjerice, ima veliku snagu da one koji se ne ponašaju u skladu s organizacijskom kulturom, pa čak i bez obzira na njihov rezultat, istjera i izbaci iz organizacije. Samo jedan sportski primjer, i Ronaldinho, Eto‘o ili Ibrahimović bili su, pa i ostali izvrsni performeri i poslije Guardioline Barcelone, međutim, njihovo ponašanje, čini se, nije bilo u skladu s vrijednostima organizacijske kulture Barcelone toga trenutka. Kao ključne vrijednosti Barcelone, gledajući izvana, moguće je primijetiti neki oblik skromnosti i samozatajnosti bez obzira na igračku veličinu te usmjerenosti i posvećenosti timu, što trojica navedenih igrača nisu uvijek pokazivala svojim primjerom.Organizacijska kultura jedan je od glavnih razloga zašto neki ljudi briljiraju i postižu vrhunske rezultate u jednoj organizaciji, a u drugoj organizaciji ne uspijevaju, iako su radili na istim ili vrlo sličnim poslovima. Ponašanje pojedinca koje je u skladu s organizacijskom kulturom vrlo je često važniji (iako neformalan i nesvjestan) razlog zašto se neke ljude promiče unutar organizacije od rezultata koje postižu ili od procijenjenih potencijala za novu poziciju.Također, organizacijska kultura i individualni osjećaj nekompatibilnosti i neuklapanja u organizacijsku kulturu uz negativan odnos s neposrednim rukovoditeljem najvažniji je razlog zašto počinjemo razmišljati o napuštanju određene organizacije.
Poslovni rezultati Organizacijska kultura ima visoku i pozitivnu korelaciju s gotovo svim pokazateljima poslovne uspješnosti. John Kotter i James Haskett, profesori na Harvard Business Schoolu, objavili su knjigu ‘Corporate Culture and Performance’ tvrdeći da su snažne korporativne kulture, koje omogućavaju prilagodbu promjenama u svijetu, povezane sa snažnim financijskim rezultatima. Utvrdili su da te kulture visoko vrednuju zaposlenike, klijente i vlasnike te da potiču liderstvo svakoga u kompaniji. Stoga, ako klijent treba promjenu, kultura kompanije gotovo da tjera ljude da promijene svoje prakse kako bi zadovoljili nove potrebe klijenata. I svatko, a ne samo nekolicina, ima moć da to i učini.
Tko je odgovoran Ključna odgovornost (eng. accountability) za organizacijsku kulturu i njezino mjerenje i unapređenje leži na menadžmentu organizacije, a HR funkcija, ako je imate, trebala bi operativno provoditi i koordinirati aktivnosti vezane uz mjerenje, unapređenje i upravljanje organizacijskom kulturom. Kao jedan od osigurača mjerenja i unapređenja organizacijske kulture u organizaciji neophodno je da top menadžment u strukturi svojih pokazatelja uspješnosti (KPI) ima i onaj (ili one) koji su izravno vezani uz mjerenje i unapređenje organizacijske kulture, u cijeloj organizaciji, a svakom rukovoditelju jedan KPI treba biti određen i vezan uz mjerenje i unapređenje organizacijske kulture u organizacijskoj jedinici koju vodi. Iz svega je jasno da ključni utjecaj na formiranje, održavanje i promjenu organizacijske kulture imaju uvijek i bez iznimke ljudi koji su na rukovodećim pozicijama u organizaciji, i to što su na višim pozicijama to je njihov utjecaj veći i važniji. Zbog važnosti za postojeću ili željenu organizacijsku kulturu, posebice je važno razumjeti ulogu neposrednih rukovoditelja u održavanju ili mijenjanju organizacijske kulture.Slične članke svjetskih i domaćih autora o organizacijskoj kulturi možete pronaći na portalu www.simpletalent.hr. Na portalu su dostupna iskustva, istraživanja i novi trendovi iz područja menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima.Članak je izvadak iz knjige ‘And People?, Technics Publication‘, 2015., čiji je hrvatski prijevod upravo dostupan u izdanju Jesenskog i Turka.