28. srpanj 2021.

Miroslav Dragičević: Odradio sam krvav posao i ne mislim svoj kraj dočekati za uredskim stolom

Miroslav Dragičević

    foto Ratko Mavar

Miroslava Dragičevića zvali su savjetnikom u sjeni, lobistom stranog kapitala, ali i najvećim turističkim stručnjakom koji je turizam iznio iz socijalizma u kapitalizam te uveo globalne standarde u hrvatsko hotelijerstvo. No nakon gotovo 30 godina karijere tijekom koje je ‘hodao po rubu‘, stiješnjen između političkih i kapitalističkih interesa, Dragičević se odlučio povući sa vlasničke i upravljačke pozicije Horwath HTL-a i tu funkciju prepustiti svojem nasljedniku, Agronu Beriši.  S obzirom na to da ga profesionalno poznajem barem 15 godina, koliko pratim u Lideru turistički sektor, mogu reći da je Dragičević uvijek precizno gađao u srž problema, bez dlake na jeziku i fige u džepu. Bio je u svom britkom tonu jednako kritičan prema svim vladajućim strujama i često je i ozbiljno i u zezanciji znao govoriti da ovom zemljom vladaju Crveni Kmeri i katolički talibani. Ovim intervjuom opraštamo se od jednog osebujnog karizmatičnog čovjeka, čija će stručnost nedostajati hrvatskom turizmu i zahvaljujemo mu na ekskluzivnome životnom intervjuu kojeg u web izdanju donosimo u cijelosti.  

‘Ajmo malo zagrepsti u prošlost i prokomentirati kako je bilo u Hrvatsku dovesti jednu od najstarijih i najuglednijih globalnih konzultantskih kompanija i to u vrijeme žestoke političke tranzicije?

-Još sam kao direktor Instituta za turizam sredinom 80-tih tu instituciju napravio znanstvenom kućom i drago mi je da je i danas Institut živahan kao državna ustanova. No upravo sredinom osamdesetih prošlog stoljeća sama počeo ozbiljnije promatrati u kojem se smjeru razvija konkurencija na Mediteranu, posebno nakon isteka klasičnog eskapističkog odmora kao modela ponašanja zapadnjaka. Osvijestio sam vrlo brzo  da je krajnji trenutak da Hrvatska mora slijedi i približiti se Europi prije svega na način prihvaćanja globalnih pravila igre u turizmu i napose hotelijerstvu.  Stoga sam ubrzo napustio svoju direktorsku poziciju u Institutu što su mnogi prijatelji ali i neprijatelji shvatili da je ludost jer napuštam akademske krugove i sigurnost državne plaće i idem na cestu. Međutim, ipak nisam bio toliko naivan jer sam već prije planirao razvoj događanja, mirisao sam kapitalizam i vrijeme velike mijene. Povezao sam se s prethodno globalnom konzultantskom kompanijom Horwath HTL i regionalnim uredima diljem Europe te se uputio u Beč, kod tadašnjeg vicekancelara Austrije Aloisa Mocka kako bi lobiranjem došao do milijun njemačkih maraka subvencija za izradu prvog master plana turizma Hrvatske koji je Horwath HTL izradio s Institutom za turizam. Početkom 90-tih Hrvatsku je vodila Vlada nacionalnog jedinstva na čelu sa Franjom Gregurićem. Ona je dala zeleno svjetlo projektu koji je bio dio srednjeeuropske politike Aloisa Mocka, a kojoj Franjo Tuđman baš i nije bio sklon zbog svog isključivog fokusa na Hrvatsku. Ušli smo, dakle, u eru kapitalizma, koja je za mene značila strateški pomak u karijeri i pomicanje fokusa sa znanstvenog rada na poslovno i operativno savjetovanje u turizmu i hotelijerstvu te ulazak u intelektualno poduzetništvo. Horwath HTL je bio između mene i austrijskih partnera koji su pratili i kontrolirali razvoj tvrtke dvije do tri godine, nakon čega sam ih sa 100-tinjak tisuća maraka isplatio i otvorio vlastiti ured Horwath HTL Hrvatska. Jedan od rezultata tog inicijalnog napora s Horwath HTL iz Beča jest činjenica da su danas Austrijanci najveći strani investitori  u hrvatski turizam.

Kako je tekao razvoj prvih važnih projekata za hrvatski turizam i tko je sve u njih bio uključen?

- Hotelijerstvo je početkom 90-ih bilo većinom u rukama banaka, a ja sam bio poveznica između financijskog sektora i privatnih poduzetnika u hotelskoj industriji. Zadatak je bio u, do tada socijalističke, uvesti globalne menadžment standarde. Prvi je važan projekt za Zagrebačkom bankom bio restrukturiranje podizanje upravljačkog kapaciteta poduzeća, gdje je ova banka imala jaku vjerovničku,  ali i vlasničku poziciju. To su bila poduzeća Rivijera Poreč, Istraturist i Jadranturist te poduzeća u Bolu na Braču, Brelima, Tučepima i Makarskoj. Nakon dvije godine uvidjelo se da se treba ubrzati restrukturiranje pa sam 1995. godine sam sa američkim partnerom Barryjem Conradom (koji je kako je poznato već 1996. iznad Dubrovnika poginuo u zrakoplovu kojim je putovao i Ron Brown)  te predstavnicima Zagrebačke banke osnovao prvu hotelsku menadžment kompaniju Croatian Hotels & Resorts. Cilj je bio globalizacija upravljanja u hotelijerstvu, odnosno stvaranje dodane vrijednosti u hotelskim kompanijama diljem obale. Ta suradnja trajala je oko dvije i pol godine i onda se zbog politizacije projekta i presude VONS-a Zaba morala odreći Rivijere i dalmatinskih poduzeća, a zadržati Istraturist,  koji je danas dio Plave Lagune i  Jadranturist iz kojega je nastala današnja Maistra.  Dalmatinska su poduzeća završila preko kuponske privatizacije u rukama Sunce osiguranja, a porečka Rivijera je otišla u ruke DOM Fonda. Croatian Hotels & Resorts je onda prodan globalnom igraču Sol Meliji koji je na taj način ušao u hrvatski turizam.  U ime partnera koji su iskoristili kuponsku privatizaciju kao  investitori Rivijere pojavili su se Darko Ostoja i grof George Eltz te zatražili usluge za upravljanje njihovim hotelskim portfeljem. Od 2002. počinjemo suradnju s RHR (Rivijera Hotels and Resorts) a završavamo 2005. sa isporučenom strukturom menadžmentske kompanije Valamar, koji je u smislu poslovnog modela bila zapravo kopija CHR-a. Nastankom Valamara koji je danas najveća hotelska  tvrtka u Hrvatskoj nastala je i nova menadžment kultura u hrvatskom hotelijerstvu, a posebno se nakon raspada „braka“ Ostoje i Austrijanaca i otkada je pod upravljačkom palicom Željka Kukurina, vrlo uspješno razvija.  Nakon našeg izlaska iz tog projekta, u kojem sam bio i glavni direktor nešto više od dvije godine, orijentirao sam se na tržišta  Balkana, prije svega na Srbiju i Crnu Goru, a nakon toga smo ubrzo osnovali i ured u Beogradu. Okrenuli smo se međunarodnom tržištu i javnim projektima čiji su naručitelji bile Vlade ili regionalne vlasti, a radilo se uglavnom o strateškim i master planovima razvoja turizma. Sve skupa gledano danas, Horwathov portfelj se sastoji od otprilike 30 posto javnih i 70 posto privatnih projekata.

Otkad je i kako tekla suradnja s Antom Vlahovićem?

- Suradnja s Adrisom počela je 2010. godine i trajala je sedam godina tijekom kojih smo radili na strateškom i operativnom menadžmentu i s Tomislavom Popovićem kao CEO-om kompanije i ostalim kolegama vrlo uspješnu surađivali. Dok je Valamar slijedio horizontalno širenje i svojevrsnu strategiju niskih troškova, Maistra se orijentirala na rizičnu strategiju stvaranja visoke vrijednosti, u čemu je izgleda i uspjela. Hrvatska je stvorila relevantan vlastiti hotelski sektor koji je danas poprilično konkurentan, no nažalost premalen.

Sve što ste odradili bilo bi nemoguće bez političke podrške i plivanja između raznih interesa. Koju ste točno tehniku plivanja koristili i kako to da niste potonuli?

- U dugoročnim podjelama, u kojima HDZ ima utjecaj u Dalmaciji, SDP na Kvarneru i IDS u Istri, a koje su puštale lokalnim šerifima da rade što ih je volja, nije se moglo mnogo toga napraviti. Srećom, prošlo je zapravo puno bolje  nego što je moglo ispasti, posebno u Istri gdje smo s IDS-om imali jako dobru suradnju i nikada me toga nije bilo sram. Možda zato što je bivši župan Ivan Jakovčić ipak zaustavio pokušaje nasilja na Učkoj, Istra je danas korak ispred svih. No surađivati u Dubrovačkoj Županiji s Nikolom Dobroslavićem ili s Milanom Bandićem u Zagrebu, kao i drugima na njihov poziv, također nije bilo neugodno niti upitno s pozicije moralnog hazarda. Sve ovisi o temeljnim životnim stajalištima kojih se ili držite ili ne držite.  Važno je bilo imati robu, odnosno uslugu za prodaju i uvijek se našao put da se ona proda izravno ili putem sustava javne nabave.  

Privatizacija se uglavnom poistovjećuje s kriminalom i korupcijom. Koliko je toga bilo u hotelijerstvu?

- U vrijeme dok su na vlasti bili ljudi poput Zlatka Mateše i Ivana Penića , mogu reći da je odrađen vrlo dobar posao privatizacije hotela s bankama, Zabom i Privrednom bankom. U privatizaciji hotela nije bilo niti jednog zločina i prevare, nečega što bi se dogodilo izvan zakona. Sve je bilo ‘mekan‘o. Tek se s dolaskom lijeve vlasti 2000, godine, posebice s hotelima u Dubrovniku, počeo događati politički izravno posredovani proces privatizacije, Hotel Excelsior Hotel Croatia i sl. U Istri je bilo malo zaziranja od privatizacije, ali nije bilo klijentelizma jer Jakovčić nije s Tuđmanom htio raditi deal. Političari su prepoznali promijene i bili na strani privatnog sektora, a Istrani su novi koncept požrtvovno podržavali, uključivši se u proizvodnju maslina, vina i tzv. agroturizma. Privatni i javni sektor se pomirio u trenutku kad se radio master plan turizma Istre i to je dobro završilo. Za razliku od ostatka Hrvatske, u Istri danas nema disbalansa između razvoja obalnog i unutrašnjeg dijela. U Istri imamo najvrijednije biznise u hotelijerstvu koji polako preuzimaju hotele po cijeloj Hrvatskoj jako sam ponosan na to što sam bar malim dijelom bio dio te priče.  

Koja ste tržišta do sada otvorili i na kojima je glavni fokus?  

- Horwath je otvorio sva tržišta bivše Jugoslavije, Bugarske, Rumunjske, Albanije, Austrije, Kazahstana, Omana, Rusije itd.  Bili smo jedina globalna tvrtka iz Hrvatske koja je svoju ekspertizu prodavala na međunarodnom tržištu i posljednjih petnaestak  godina većinu posla radimo u izvozu. To nam je i glavni razlog opstanka iako smo u međuvremenu i dalje radili na privatnim i javnim projektima u Hrvatskoj i regiji. No prije par godina došlo je vrijeme da se tvrtka ‘resetira‘ i odlučio sam napraviti korak za budućnost, izaći iz cijele priče. Kada se osvrnem, bio je to krvav, odgovoran i transparentan posao kojeg sam preživio, ponosan što su plaće radnicima uvijek bile uredno isplaćene.  Kao međunarodna tvrtka podliježeš međunarodnim pravilima transparentnosti, a domaća politika to ne trpi.

Zašto se povlačite?

- Nakon 29 godina došlo je vrijeme da vlasničku odgovornost zamijenim sa kreativnom. Radi se o najnormalnijem izlazu iz biznisa koji je povezan sa zamorom materijala. Nemam namjeru dočekati svoj kraj za uredskim stolom. Međutim, dogovorili smo se da ću u Horwathu još neko vrijeme savjetovati , a imam ‘na lageru‘ još strateških i životnih projekata koje ću moći realizirati jer ću imati više vremena za sebe. Želio bih nešto napisati, s obzirom na stečeno iskustvo u tranziciji hrvatskog društva i ekonomije, posebno turizma. Vjerojatno ću se savjetnički uhvatiti za par mogućih projekata stvaranja luksuznih mješovitih  resorta sa stranim investitorima.

Na koje ste projekte posebno ponosni?

- Najveći dio posla sa transakcijama, restrukturiranjem ili  financiranjem hrvatskog hotelijerstva povezan je s Horwath Consultingom: od  Sol Melije, Valamara, Maistre, Vrtova sunca, Arena Hospitality Grupe  u Hrvatskoj pa do  resorta  Portonovi, projekta vrijednog 500 milijuna eura koji danas radi pod brendom One&Only, i  projekta PortoMontenegro u Crnoj Gori. Radili smo i privatizaciju Genexovih hotela u Beogradu na Kopaoniku. Za Miroslava Miškovića smo radili projekt konverzije hotela Intercontinental u brend Crown Plaza. Surađivali smo na restrukturiranju projekta Punta Scala vrijednom oko 200 milijuna eura, te na brojnim individualnih hotelskim projektima tipa Hotel Lone i  Hotel Park u Rovinju. Radili smo i Na Valamarovom projektu Pical vrijednom 150 milijuna eura, na splitskim hotelima Le Meridian i to ne samo u konverziji nego i na financiranju i podršci menadžmentu te na hotelu Radisson Blue. Radili smo i due dilligence za različita poduzeća u fazama prodajnih transakcija, a i bili smo prisutni u procesu zadnje transakcije Blue Sun hotela novom vlasniku Eagle Hills Zagreb Real Estate. Dakle, u hotelijerstvu se bez nas malo toga važnog događalo.

Što očekujete od Agrona Beriše, svog nasljednika, novog većinskog vlasnika i direktora Horwatha? Ima li on dovoljno karizme i lobističkog potencijala kakvim ste vi dominirali na tržištu?

- Agron Beriša dolazi točno u vrijeme jače penetracije investitora u hotelski biznis koji će zahtijevati operativnu upravljanje, kao i vlasničko upravljanje hotelskom imovinom.  Nakon više od 20 godina iskustva na čelnim pozicijama u najboljim hotelskim kompanijama Beriša je svoje odradio kao menadžer i došlo je vrijeme da počne prodavati svoje znanje. Vjerujem da je on potencijalno dobar i logičan nasljednik.  Po svim svojim referencama i stručnosti on bi trebao biti  u stanju kompaniju gurnuti u dodatne i globalno konkurentne ekspertize vezane za hotelsko poslovanje. Horwath HTL ima puno međunarodnih klijenata i projekata i pod njegovim vodstvom može zadržati prisustvo u oko 25 zemalja u JI Europi i na Bliskom Istoku. Štoviše, ima prostora i za ulazak na nova tržišta.

Možemo li uskoro očekivati intenzivniji ulazak stranih ulagača u turizam? Tko nas od investitora snima, a da misli ozbiljno?

- To uopće ne ovisi o tržištu niti o interesu svjetskog kapitala jer taj interes zaista postoji i sve više raste.  To prije svega ovisi od aktivnosti i pripreme projekata od strane države, odnosno lokalnih vlasti kao, i uvođenju nove regulative u nove poslovne modele, tzv. mješovitih projekata, koji povezuju vrhunsko hotelijerstvo i nekretnine. Na tom su modelu u Crnu Goru došli One&Only i Chedi kao luksuzni hotelski brandovi. Trenutno se u Hrvatskoj ‘kuha‘ veliki broj takvih projekata no nema plana niti aktivnog sustava podrške koju takvi projekti iziskuju. U kontaktu smo s velikim brojem globalnih igrača i postoji veliki interes u Europi za kupnju nekretnina u Hrvatskoj, baš unutar ovakvog tipa projekata i za očekivati je da će se takvi projekti brzo pokrenuti.

Jesu li po vama mirovinski fondovi poželjni vlasnici hotela u Hrvatskoj?

- Apsolutno da, međutim ne na sadašnji način njihove ograničene razvojne poslovne misije. Naime fondovi su danas strukturirani upravljački, da ulažu u tvrtke koje već funkcioniraju na tržištu tradicionalno, a ne da ulaze sami u razvojne rizike jer im to ne dopušta država. Uz to, upravljači fondovima ne mogu upravljati izravno kompanijama jer im država to ne dopušta zbog navodnog sukoba interesa. Ako se to promjeni, fondovi bi mogli postati daleko značajniji igrači u našem hotelijerstvu.   

Osim što ste redizajnirali hotelijerstvo, stvorili ste i neke generacije menadžera koji su i danas na čelu najuspješnijih kompanija. Mogu li oni konkurirati svjetskom hotelskom menadžmentu?

- Najbolji kadrovi stvarani su paralelno sa spomenutim prvim projektima jer smo željeli stvoriti domaću ekspertizu. Jednostavno, dovedeš izvana znanje i onda ga ‘bildaš‘ interno. Tako da je u to vrijeme otprilike 100-tinjak menadžera ušlo u turističku industriju i oni danas bez problema mogu raditi na međunarodnom tržištu. Jako sam ponosan na utjecaj koji sam imao na proces stvaranja lokalnog kadra koji danas ostvaruje poslovne performanse koje su globalno konkurentne. Međutim, zbog strukturnih problema našeg turizma i premalo hotelskih kapaciteta, jednostavno nemamo dovoljno veliko tržište rada za hotelsku industriju. Za tako nešto bi nam trebalo najmanje 150 tisuća hotelskih soba, a danas imamo malo više od polovine tog broja.

Koje su neke bolne točke, projekti koje ostavljate iza sebe nedovršenima, bilo radi politike, bilo špekulanata?

- Prvi je projekt Brijuni, u kojeg sam izravno i neizravno bio uključen preko 30 godina. Zadnji put smo kao voditelji konzorcija dobili natječaj za strateškog investitora za vrijeme Vlade Zorana Milanovića. Pošto projekt nije dovršen za mandata te Vlade, dolaskom Vlade Tihomira Oreškovića projekt se stavlja na čekanje, a dolaskom Vlade Andreja Plenkovića projekt nam se oduzima, dakle ugovor se raskida. I to unatoč činjenici da je ministar Garry Capelli bio za projekt. Međutim ekološki lobi u Ministarstvu energetike i okoliša i ministar Tomislav Ćorić osobno, nisu bili za takav projekt. Tragično je da ovaj projekt još uvijek stoji, a Brijuni i dalje propadaju, bez ikakve druge vizije što s njima. Kupari su, s druge strane dio privatnih špekulativnih igara i sada već  nakon više od pet godina od dodjele projekta krivim investitorima, isti ti traže da ga prodaju drugima, a država šuti iz straha da se ne otvori nova afera. Investitori koji su dobili projekt su zloporabili našu tvrtku i njezin imidž. Osim što smo im za sam natječaj napravili koncept, doveli smo i svjetski brand Marriott koji je za projekt izdao pismo namjere. No što je tu je. Hrvatska je još uvijek neuređena država u kojoj zapravo nitko ne kontrolira ugovorne obveze investitora.

Biste li takve promijene lakše i brže proveli da ste ušli u politiku, kao što je svojedobno ušao Veljko Ostojić?

- Mislim da sam valjda deset puta dobio poziv da uđem u Vladu, međutim nisam osoba za politiku. Mislim da bi već na prvoj sjednici došlo do konflikta i zalupio bih vratima.

Koje su tri ključne stvari koja Hrvatska treba napraviti da preokrene trend masovnog turizma?

- Prvo je stvar uklanjanja političkog populizma. Politika se mora odrediti prema  plaćanju poreza, s ciljem onemogućavanja rentne ekonomija.  Drugo je uvođenje normalnih svjetskih poslovnih modela u razvoju hotelijerstva i turističkih resorta. Netko može i treba biti u stanju biti vlasnik jedne hotelske sobe, apartmana ili pak vile, a da projekt i dalje funkcionira kao komercijalni hotelski ili resort projekt. I treće, Hrvatska mora odlučiti želi li prihvatiti rastuću real estate potražnju iz Europe, jer za sada imamo samo oko 150 tisuća Slovenaca, i njih opslužiti vlastitom infrastrukturom i robom, ali i uvoznom radnom snagom jer i na postojećoj razini normaliziranog biznisa imamo veliki radni deficit.  To su strateške odluke koje moraju donijeti ili novi ili postojeći državnici. Ostati trajno na začelju Europe mislim da će sve manje biti atraktivno i prihvatljivo hrvatskom narodu, a turistički je prostor zapravo naš jedini adut za poštenu razmjenu sa Europskom Unijom. Sve drugo su prazne priče. Bez turističkog tržišta kao hrane za nacionalnu ekonomiju mi smo propali i kao država i kao društvo.