Korona i biznis
29. siječanj 2020.

Nišna strategija - Ne možete zadovoljiti svakoga kupca, zato ih složite u formacije

Za neke je klijente 48 sati dovoljno dobra usluga, za neke su dovoljna 24 sata, a za neke je 12 sati prekratka isporuka   

Piše: Antonio Zrilić

Svaki klijent različit je na svoj način, stoga nema poslovnog smisla prilagođavati uslugu odnosno proizvode svakom od njih. Izlaz je osmisliti kategorije. Tako će nekim klijentima isporuka u 48 sati biti dovoljno dobra usluga, nekima će biti dovoljna 24 sata, a nekima će i 12 sati biti predugo. Zato treba imati različito postavljene opskrbne lance za pojedine kategorije klijenata

Jedan od najlakše zarađenih ručaka bio je onaj na kojem sam s klijentom razgovarao o njegovim logističkim operacijama. S obzirom na to da ima logističko poduzeće i distributer je pojedinih brendova, njegovo nevino pitanje bilo je je li bila dobra odluka da iz nekog razloga (povećanje interne efikasnosti) produlji rok isporuke s 12 do 24 sata na 48 sati. Kao što to uvijek biva, čisto operativno pitanje na početku razgovora preraslo je u filozofsko-strateško...

Moj je odgovor (kako to već konzultanti znaju napraviti) krenuo u drugom smjeru. Rekao sam mu da ni jedan poduzetnik, poduzeće, proizvođač, distributeri ili bilo koji drugi davatelj usluge nema (koliko god bi to želio) sto posto jednake klijente. Svaki je različit na svoj način, međutim, mi nećemo prilagođavati uslugu odnosno proizvode svakom od njih, nego ćemo osmisliti kategorije usluga – određene kanale. Nekim je klijentima četrdeset osam sati dovoljno dobra usluga, nekima su dovoljna dvadeset četiri sata, a nekima je i dvanaest sati preduga isporuka. Zato danas moramo funkcionirati tako da radimo s različitim kanalima (postavkama opskrbnog lanca), odnosno da imamo različito postavljene opskrbne lance za pojedine kategorije klijenata.

Slatki početak

Odgovor je, dakle, bio usmjeren, kao što i nalaže moderna organizacija upravljanja opskrbnim lancem, prema iskorištavanju niša i takvog osvajanja konkurentskih pozicija. To je također u skladu s organizacijom koja se zahtijeva od većine domaćih ili regionalnih distributera i trgovaca, ali i proizvođača. Nišna strategija o kojoj govorim zauzima nišu između, s jedne strane, velikih igrača koji su jako troškovno efikasni i imaju niske cijene usluga i proizvoda, ali imaju duge rokove isporuke i velike serije, te, s druge strane, također velikih igrača koji su prilagodljivi i koji rade po narudžbi, ali su mnogo skuplji. Strateška je niša o kojoj govorimo između tih dvaju segmenata, ona koja zahtijeva da cijene budu niske, a da dopuštaju fleksibilnost i agilnost, koja se danas na tržištu sve više traži. Tu strategiju teško je dosljedno provoditi. U početku je vrlo jednostavno i, da tako kažemo, slatko kupiti vrhnje s tržišta jer ste zatrpani narudžbama. Kupci vas tetoše i maze jer ste relativno jeftini, odnosno jeftiniji od sličnih većih igrača, a s druge ste strane prilično fleksibilni (isporučujete u roku od nekoliko sati, kao da je riječ o dostavi pizze), uzimate u obzir njihove posebne zahtjeve, rokovi isporuke prilično su brzi i narudžbe sve više dolaze.

Konkretno je pitanje klijenta iz distribucije bilo je li u redu smanjiti uslugu (produljiti rok isporuke) ako je to opravdano povećanjem interne efikasnosti u logistici. Slična dvojba pojavila se i klijentu u proizvodnom sektoru koji je uskočio između fleksibilnog (agilnog) i jeftinog (engl. lean) načina poslovanja.

Pet opskrbnih lanaca

Međutim, problem je kad počne dolaziti sve više takvih narudžbi i kad među svim tim narudžbama ima sve više specifičnosti i neprestano se traže dodatne prilagodbe. Više nema sličnih, da ne govorimo istih, projekata, usluga ili proizvoda i odjednom shvatite da su vam kapaciteti premali, da ne stižete rokove svojih kupaca koje ste im obećali i da se gušite pod vlastitim slatkim teretom koji ste do sada vrlo lako nosili.

U knjizi 'Dynamic Supply Chains' ('Dinamični opskrbni lanci') John Gattorna navodi pet osnovnih tipova opskrbnih lanaca ili formacija: kolaborativni (engl. collaborative supply chain), vitki ili troškovno efikasni (lean supply chain), agilni (agile supply chain), kampanjski ili projektni (campaign supply chain) te posve fleksibilni opskrbni lanac (fully flexible supply chain).
Svaka od tih formacija zahtijeva i pretpostavlja različite postavke suradnje, cjenovne politike, politike zaliha, razine usluge i slično. Postoje i takozvani hibridni lanci opskrbe ili hibridne formacije u kojima pojedina poduzeća imaju različite postavke za različite klijente (potražnja) ili za različite vrste robe ili materijala (nabava). Tako je jedan od najpoznatijih hibridnih lanaca opskrbe Inditex (Zara) koja za četrdeset posto materijala i nabave ima 'lean' (vitak, odnosno troškovno optimalan) opskrbni lanac, a za šezdeset posto materijala agilan (fleksibilan).

Po uzoru na Rimljane

Kad sam u nedavnom članku pisao o sličnoj temi u proizvodnoj kompaniji, posudio sam izraz iz vojnog vokabulara i te postavke nazvao formacijama. Vojne formacije određene su postavke za različite situacije, različitog neprijatelja ili različite terene na kojima se vojska može zateći. Svaka vojna postrojba ima nekoliko formacija kojima se može koristiti u svojem asortimanu (da tako kažemo). Poznate su formacije u starorimskoj vojsci bile klin, kornjača, kotač i slično. Jednako moraju funkcionirati i poduzetnici, bilo u proizvodnji bilo u distribuciji.

Postoji priča koja kaže da su unuk i djed jednoga dana krenuli u susjedno selo kupiti magarca. Na povratku sretni sjednu na novo magare i upute se kući. Idući tako cestom, sretnu nekog putnika koji se zgrozio: 'Pa zar vas dvojica nemate srca?! Tako navaliti na jadnu životinju: dva čovjeka, a jadan magarac jedan!' Tako odluče da će djed, teži i stariji, sići s njega, a magarac neka nosi dječaka. I nastave mirno dalje. No nakon nekog vremena sretnu drugog putnika koji se čudio: 'Zar nije strašno da mlad i zdrav dječarac jaše, a star i umoran djed hoda?' Razmisle opet unuk i djed i zamijene mjesta: djed sjedne na magare, a dijete nastavi hodati uz njih. Napokon dobar aranžman, zaključe, i nastave kući, kadli eto novog putnika koji kaže: 'Koja je to sramota da stari jaše magare, a jadno dijete pješači pokraj njega!?' Ništa, odluče da je najbolje da svaki uhvati magarca za noge pa ga na svojim leđima donesu do kuće…

Najjeftiniji ručak

Pouka je ove priče da, koliko god pokušavali i trudili se, nikad nećemo moći zadovoljiti sve klijente. Zato moramo proučiti koje skupine klijenata imamo, odnosno koje želimo zadovoljiti, te vidjeti koji su njihovi zahtjevi pa ih podijeliti na najčešće segmente i dizajnirati formacije, odnosno postavke kojima ćemo najbolje zadovoljiti pojedine skupine. Pojedine formacije naše logistike ili proizvodnih operacija moraju najbolje odgovarati pojedinoj skupini klijenata, odnosno obilježjima izvora nabave, i istodobno biti troškovno najefikasniji za nas.

Nakon ove moje izjave (koja nije bila ovoliko duga kao u ovom članku) moj sugovornik odmah je izjavio da svakako plaća ručak jer je to bio najjeftiniji savjet koji je dobio. A ja sam pak dobio najjeftiniji ručak koji sam mogao…