24. ožujak 2021.

Strategije - Alati kojima možete pogledati u budućnost

Piše: Nikola Nikšić, Konter, poslovno savjetovanje i ekonomske usluge

Dobro koncipirani i sustavno provođeni analitički koncepti, pogotovo u ovako teškim, kriznim razdobljima, omogućit će organizacijama da se prema izazovima postave na 'pravi' način. Da igraju svoju igru, rade i nameću ono što najbolje znaju i što njima i dionicima donosi uravnoteženu i dugoročnu korist

Pod pritiskom tekućih obveza koje same po sebi 'nameću ritam i usmjeravaju naš fokus na kratkoročne bitke i probitke, nije uvijek lako zastati i pozorno promotriti što se oko nas događa i procijeniti što će se događati, kako će to u duljem razdoblju utjecati na našu organizaciju, njezinu stabilnost i sigurnost, poslovnu sposobnost. Lakše se prihvatimo analitičkog posla kad je u pitanju bliže okružje (djelatnost na tržištima na kojima već djelujemo ili koja ciljamo), ali teže kada je u pitanju šire okružje. A riječ je o činjenicama i faktorima koji u globaliziranom društvu i ekonomiji, direktno ili indirektno, snažnije ili blaže, utječu na naše poslovanje, neovisno koliko smo veliki ili mali.

Zato, PESTLE kao jedan od strukturiranih načina periodične analize širega okružja mora imati mjesta u poslovnim kalendarima, kao i u portfelju kompetencija kojima raspolažemo i kojima se koristimo.

Što je PESTLE

Prva slova akronima PESTLE definiraju područja analiza: P političko, E ekonomsko, S sociokulturno, T tehnološke, L legislativno (pravno), E etičko – ekološko. Dobar odabir po nekoliko ključnih čimbenika po svakom od šest područja promatranja, mjerenje opće snage utjecaja odabranog čimbenika i mjerenje njegove važnosti za poduzeće, te povezivanje tih dviju ocjena u ukupnu ocjenu omogućit će bolje razumijevanje onoga 'što se iza brda valja'.

Na primjer, koliko i kako (pozitivno i/ili negativno) globalni trgovinski ratovi, u koronakrizi skraćeni lanci dobave u EU, tihi protekcionizmi i promjene navika potrošača, nove tehnologije, 'pametno' i 'zeleno', etika, kvaliteta zakonodavstva, kamatne stope, inflacija, tečajevi, nacionalne strategije... mogu utjecati na pojedinu organizaciju.

Analiza dionika

Kratkoročni ciljevi kao što su prihod, novac i profit, i mjerenje njihovih vrijednosti u odnosu na planirane, neophodni su za potvrdu stvara li poduzeće ekonomski razumne koristi u realizaciji svojih strateških namjera (misija, vizija, dugoročni ciljevi) i strategija. No, da bi se razumjelo je li poduzeće adekvatno osiguralo kontinuitet poslovne sposobnosti, važno je definirati i stalno provjeravati svoju poziciju u odnosu na sve zainteresirane, dionike (stakeholdere). Analiza dionika kojom se 'popisuju' njihovi interesi i očekivanja s jedne strane, a s druge strane njihovi potencijali i mogućnosti (podupiruće – opiruće pretpostavke), te na temelju toga ocjenjuje njihova snaga i utjecaj, dat će poduzeću uvid u postignutu i/ili potrebnu ravnotežu odnosa s dionicima, upozorit će na određene strateške prilike i/ili prijetnje.

Analiza internog okružja

Cilj analiza internog okružja je osigurati činjenice o resursima i kompetencijama. Kolika je stvarna razina raspoloživih potencijala i resursa. Potencijali se svrstavaju u grupe: ljudski (temelj intelektualnoga kapitala), tržišni (kupci, dobavljači i drugi partneri), organizacijski, tehničko-tehnološki, istraživačko-razvojni, financijski. Resursi se javljaju u različitim formama: materijalni (poslovna sredstva, portfelj proizvoda i usluga), nematerijalni (reputacija, marka i ime proizvoda, iskustvo), organizacijska sposobnost (pretvaranje potencijala u prihode, novac i dobit).

Uvažavajući dinamiku tehnološko-tehničkih promjena, trendova promjena navika i potreba potrošača-kupaca, neki do važnijih analitičkih postupaka u promatranju internog okružja su analiza portfelja proizvoda i usluga te analiza lanca vrijednosti.

BCG matrica: zvijezde i krave

BCG matrica je još uvijek primjenjiv analitički 'izum' (autor: Boston Consulting Group) 'staroga' industrijskog doba kojim se analiza portfelj proizvoda i usluga (promatrajući odnos industrijskog rasta i relativnog tržišnog udjela. Utvrđuje se životni vijek proizvoda ili usluge propitujući jesu li 'upitnici' (razdoblje uvođenja), 'zvijezde' (razdoblje tržišnog rasta), 'krave muzare' (razdoblje zrelosti) ili 'psi' (razdoblje opadanja interesa). Prema potrebi, u svrhu verifikacije nalaza, preporuka je da u svrhu izvođenja zaključaka i preporuka kombiniraju s ADL i/ili McKinsey/GE matricom portfelja. Možda će zbog naziva koji se upotrebljavaju u analizi zvučati grubo i neprimjereno, model se može primjenjivati i na zaposlene, organizacijske jedinice i drugu imovinu poduzeća.

Od analize se traži da odgovori ima li portfelju dovoljno 'zvijezda' i 'krava', jesu li prepoznati i pravilno tretirani 'psi', ulaže li se dovoljno u 'upitnike' s potencijalom. Odgovori proizlaze iz prikupljenih i procijenjenih činjenica o broju postojećih i potencijalnih kupaca, povijesnim ulaganjima, osobinama pojedinih tržišta, konkurentima i usporedi s njihovom ponudom, prodajnim kanalima, tržišnim i drugim rizicima, ocjeni prodajnih, proizvodnih i razvojnih kompetencija. Kada se to sve lijepo objedini i prikaže obliku analitičkog panela po svakom proizvodu i usluzi (ili grupi) i tržištu (ili grupiranim tržištima), provede dijalog i usklađivanje od većeg broja zainteresiranih, dobije se kvalificirana ocjena pozicije pojedinog proizvoda i usluga. U ovoj analizi važno je nametnuti činjenice, kako emocije, intuicija i hrabrost proizašle na temelju povijesnih uspjeha ne bi zamaglile pravu sliku o budućnosti pojedinog proizvoda ili usluge.

VRIO: krivulja vrijednosti

Analiza portfelja proizvoda i usluga je analitički postupak kompatibilan i donekle preklapajući, sadržajno i vremenski, s analizom krivulje vrijednosti, čiji je cilj detektirati ključna područja i aktivnosti koje treba razvijati i stvarati, a koja treba eliminirati i smanjivati, čime će se, razvijajući inovativnost, omogućiti da se povećava vrijednost isporuka kupcima uz smanjenje troškova i optimizaciju procesa. Pri analizi lanca vrijednosti dobrodošla je primjena VRIO analitičkoga koncepta kojim se postavljanjem pitanja iz četiri perspektive omogućava menadžmentu odabir koji od identificiranih resursa i sposobnosti će predstavljati organizacijske konkurentske prednosti, planiranje razvoja novih te njihovo raspoređivanje u organizaciji i procesima.
Naziv VRIO predstavlja početna slova riječi: value (vrijednost) i rareness (rijetkost) i imitability (imitiranje) i organization (organizacija). Svaki od tih pojmova odnosi se na pitanja koja se postavljaju u ocjeni organizacijskih sposobnosti:

  • Pitanje vrijednosti: omogućava li odgovarajuća organizacijska sposobnost ili resurs organizaciji da odgovara na vanjske prilike i prijetnje.
  • Pitanje rijetkosti: posjeduje već li neko od konkurenata određenu sposobnost ili resurs, tj. je li ta sposobnost rijetka.
  • Pitanje mogućnosti imitiranja: mogu li konkurenti koji ne posjeduju određenu sposobnost (resurs) bez većih troškova i ulaganja dostići te sposobnosti.
  • Pitanje organizacije: je li organizacija organizirana tako da može iskoristiti raspoložive sposobnosti i resurse na optimalan način.

'Legendarni' SWOT

SWOT sublimira sve nalaze iz analiza eksternog i internog okružja na način da se dinamički sučeljavaju snage/slabosti poduzeća s prilikama/opasnostima okružja radi identificiranja šansi/rizika za opstojnost poduzeća. SWOT analizu, kao i ostale analize, treba tretirati dinamički, kao ponavljajuću aktivnost, uslijed turbulentnih uvjeta poslovanja, naglih i neočekivanih promjena. Najčešće ograničenje u korištenju SWOT-a jest nedorečenost u opisima i kategorizaciji identificiranih snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Na primjer, kompetencija zaposlenika identificirana kao snaga nije relevantna informacija i činjenica. Potrebno je jasno iskazati o kakvoj je specifičnoj kompetenciji riječ (nekog dijela proizvodnog procesa, u prodaji, u istraživanju, u upravljanju financijama i slično), i kojeg je intenziteta (visokog, višeg, srednjeg, nižeg ili niskog).

Nakon što se tako valoriziraju sve navedene osobine svih perspektiva promatranja, njihovim akceptiranjem mora se dobro 'izvagati' odnos između snaga i slabosti, između prilika i prijetnji. Bez saznanja da su snage znatno izraženije u odnosu na slabosti (na primjer, 60 – 40) i da su prilike u ravnoteži s prijetnjama (na primjer, 50 – 50), nema dobre preporuke za strateški smjer (okvir), a to je cilj i zadatak svih prethodno provedenih i objedinjenih analiza.